在当今经济飞速发展的环境下，企业集团成败的决定因素由企业集团财务管理带来的财务成果决定。而财务管理又是企业管理的中心环节。只有管理好财务工作，才能使其企业集团有更好的未来。但是，由于诸多因素的影响，使得我国企业集团财务管理的水平不容乐观。
一、企业集团财务管理的主要现状
我国企业集团融资大多依靠银行贷款的融资渠道方式，加之企业集团融资权限划分紊乱和对子公司的监控不力，企业集团内部相互担保造成举债规模失控，资本结构失衡，增加了企业集团整体的财务风险。集权和分权之间不能够协调合并使用，集权过度会使子公司缺少主动性、积极性、丧失活力等;然而，分权过度又可能导致该企业集团财力分散、管理失控，其整体实力不断被削弱。例如：李宁的集权和分权之祸，使李宁集团公司在2011年上半年经历了一波高管离职潮。无论分权还是集权，都各有利弊。领导层集权式的管理，会明显削弱其企业集团的反应速度与市场竞争能力。而分权式又极容易失控，甚至会出现企业集团分裂、子公司各自为政等一些管理问题。这样的徘徊不前、战略游移，毫无疑问会减慢李宁公司的复苏步伐。
随着企业集团经营多元化规模的增长，导致有些企业集团盲目跟风，只一味的去追求实行经营多元化，使其财务管理陷入混乱;企业集团内部多种战略相互配合的不融洽，出现一些企业集团成员之间互相推卸责任、权利不明确的现状，从而使企业集团整体的经济效益水平下降。
二、企业集团财务管理的理论与方法
1.企业集团财务管理的理论基础
(1)交易成本理论
市场交易是一种最直接的交易形式，市场交易形式的很重要特征是：交易价格合理和交易行为便捷。但有的时候也因为交易成本较高，或者缺乏中间产品交易的市场，影响市场交易。交易成本理论认为，市场与企业是不同但可能互替代或互补的机制，当(企业内部)管理上的协调(成本)比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，现代企业就会取代传统小公司，企业集团产生于发展正是基于这一理论逻辑。
(2)资产组合与风险分散理论
为了抵御市场风险，使企业集团总体业绩能够处于平稳状态，实行资产组合与风险分散方式，做强做大某一行业，在一定程度上，能够使企业集团的某个不良业绩被其他好业绩的业务抵消，做到抵御市场风险的作用。由此可见，我们这里所说的资产组合与风险分散理论，就是说企业集团在本质上以一个资产组的方式建立，通过不同行业、不同风险状态的资产组合，由不同子公司或业务部等的资产构成，平滑企业集团整体风险。
2.企业集团财务管理的方法
(1)企业集团传统财务管理的方法
在现代集团管理的核心内容中，行之有效的管理方法就是全面预算管理。实现全面预算管理具有重要的意义，实行全面预算管理，可以促使其各级经营管理工作者能够自觉自我约束、自我发展;企业集团也可当全面预算管理为协调的工具、控制的标准、考核的依据。企业集团实施全面预算管理，可以更好的实现企业集团的利润目标，使企业能够更明确预算的目标，从而发挥出更高的效益、更优的质量、更有效的资源配置。预算的目标确定、执行、差异分析和考核是企业集团可以进行事前、事中、事后控制的保证。同时，为了使企业集团实现资金的统一管理，提高资金的使用效率，从而节约企业集团的财务费用支出，就必须实施全面预算管理。加强成本效益管理，可以促进改善企业集团的经营管理并提高企业集团的管理水平，有助于提高集团决策的正确性，降低产品成本，促进生产资料的合理流动，实现集团资源的优化配置。
(2)企业集团战略财务管理的方法
①建立健全财务战略管理风险体系
战略财务风险即未来的不确定性作用于企业集团战略及财务管理，并使企业集团经营目标陷入风险，战略财务风险管理即在总体经营目标下，企业集团在战略管理及财务管理的各个环节，有效执行风脸管理的基本流程，以良好的风险管理文化和健全的风险管理体系，为达到风险管理的总体目标提供合理保证的过程及方法。从实行战略管理体系的目标上来看，集团应该管理风险控制在能够承受的范围内，确保各个子公司与母公司之间信息沟通及时且准确，在遵循法律法规的条件下完善自身的企业规章，是的集团有足够的能力处理风险，从而降低损失。
②加强战略投融资、战略营运资金管理
在内外部经济环境以及战略规划的条件下，企业集团为了能够长期拥有竞争力对投资融资进行符合企业自身特点的管理，我们就将之称为战略投融资管理。企业集团的财务决策权由母公司行使，因为母公司对于财务的预测要比任何子公司的预测准确及时，便于选择最适合集团的筹资方式，这样有助于避免不必要的财务风险。一些集团将少量财务决策权下放给子公司，但只要金额超过一定数量就必须要向母公司申报备案，因此为了更好地控制管理企业，母公司应该逐渐建立起健全的体制，对子公司的筹资活动进行监管控制以及引导，杜绝只投资不管理现象的发生，防止投资的低效率。因此，企业集团要正确处理集权与分权的关系，这样有利于母公司对于集团的宏观调控，而对于子公司来说，这样有助于发挥其创造性，两者结合可以有效地降低经营风险。
我们将营运资金又称之为循环资本，一般情况下是指在日常的经济活动中企业所需要的资金，即流动资产与流动负债的差额。企业的营运资金管理非常重要，它从生产阶段开始发生，直到最后转化为现金为止，处理好营运资金可以降低企业的成本，对企业的发展具有有利的影响。
三、企业集团财务管理存在的问题
1.集团内部产权结构不够清晰
各个单位以产权关系为枢纽组成企业集团，但是现阶段在我国企业改革的过程中，依旧存在着产权关系不明确的问题，而在组成企业集团时，各企业间操作没有按照规定实行，这导致了产权关系更为模糊不清，母子公司间关系越理越乱，这就导致了很多问题的发生，甚至会导致集团对子公司之间调剂资金不灵的情况发生。
2.财务监督、监控缺乏力度，预算管理难
部分企业没有进行事前预算，而对于事中预算没有做到详细规划至按月核算制定预算，只进行年度的规划。季度和年度预算加以进行控制管理，从而事中控制流于形式。而各分公司(或子公司)的会计人员，迎合本企业领导的不正当要求只听从企业领导的决策，而不按照制度进行工作，会使集团内部的会计信息核算失真，进而导致财务状况混乱，在这种情况下，如果集团权利过于下放，下属代表拥有过大的权利的同时又缺乏监督机构，集团的整体效益将不可避免的下降，集团资产也会大幅度减少。
3.集团资金管理散乱，财务结算中心管理薄弱
一是普遍看来，子公司的户头太多，没有进行集中的规划管理，是的资金管理没有得到有效的控制。由于子公司的户头太多使得集团资金得不到有效管理，企业就无法发挥规模效应，成本也就不能够降低，由于不能集中管理，所以集团对子公司的经营风险监控也就相对较弱，同时，这样更不利于集团对子公司财务状况的审核与监督;二是投资决策较随便，部分企业在没有对市场进行深入调查了解的情况下随意投资，从而影响了本企业的长期发展，甚至导致了财政危机;三是资金沉淀严重，占用不尽合理。这会导致企业内部资金周转不顺利，如果企业经营效益不好，在一定时间内资金不能回笼，就会影响到日常的存款需要，这在一定程度上会打击存款方的积极性，如果长此以往，会导致恶性循环，最终企业会被其影响。
四、解决企业集团财务管理的具体对策
1.强化企业集团内的产权联结
企业集团应该以产权关系为枢纽将各个企业连接起来，使企业集团规范化，从而达到强化集团内的产权联结。但是，强化产权联结的前提是要有明晰的产权关系，各个成员企业通过控股或者持股层层完成，形成金字塔的结构。母公司一般将子公司分为三种类型，即持股超过一半，低于一般和全资拥有的。在我国，集团内部也是有区分的，产权关系的紧密程度和持股或者控股的程度相关连，这样的产权联结是的母子公司之间利益相关，合作也更为协调，有利于集团内部效率的提高。
2.推行全面预算管理控制与考核
实现集团利润最大化，必须对整个集团实施全面预算管理。集团应当深入了解市场，对其进行分析总结并作出预测，然后进行经济活动的预算，是企业的生产经营科学化合理化，最终使企业利润达到最大化。集团在总体上进行预算编制后还应该具体到各个子公司，令其也要进行自身的预算，将总预算与分预算连接形成体系，除此之外，根据实际情况而言，公司适当确定每月的预算，并对其进行分析，发现生产活动中的弱项，并予以适当的解决方案。在月度核对结束分析完成后，对下月的预算指标进行适当调整，同样的年度核对分析后也要对下年的预算指标进行调整，及时解决发现的问题，从而提高企业的管理水平。
3.加强投融资管理，提高财务结算中心的职能
在集团中，母公司掌握着重大融资的决策权，因为只有这样才可以控制其财务风险，当然，母公司不可能对所有融资都进行决策，各子公司也拥有一定的决策权，其全力根据项目金额的大小，要对母公司进行备案。在实行融资工作时，集团应该考虑到成本和风险的问题，在将各种途径进行分析比对后选择最为合适的方案完成融资。在众多融资方案中，集团应当最先考虑内部融资，因为这种方案满足经营与投资的需要，可以在一定程度上减少负债，降低成本。母公司用过专门的机构与人员介入融资事宜，对融资情况进行实时控制监督。集团拟上市融资时，不仅应对资本市场进行充分评判，还应对融资支持的投资项目的前景或可行性进行全方位的预测和考察，防止盲目上市。
无形资产的是投资决策的重点，对于这项投资的评判标准是看企业是否因为这项投资而有所改变，例如有创新力有没有增强，人力资源的数量质量有没有得到改善，效益是否可持续发展等等。为了适应经济发展的趋势，我们要注重知识经济的发展，提高相关人员的素质水平，注重对学生的教育，培养其创新能力，使学生的知识与实践相结合，增强动手能力，在体制上也要进行相应改变，实行责任制，明确工作人员的分工，使其能够协调好各自的工作，增加竞争意识。随着经济的发展，我国的法律法规制度也逐渐完善 ，财务人员要及时学习相关法律法规，有良好的法律意识，做到依法办事，同时，法律意识较强也有利于财务人员对企业权益的维护。
集团要进一步完善结算中心管理制度，只有做好这一点，其职能才能得到进一步加强，从而使资金效益得到提升。结算中心要着重关注集团内部效益较好的企业，其次要照顾到效益相对较落后的企业，只有这样才有利于集团整体效益的提升，结算管理制度必须时刻注重这一点，因为只有做到效率优先，兼顾公平才可以发挥出结算中心的最大作用。
五、结论
在大力发展社会主义市场的今天，企业集团只有不断提高财务管理能力，建立科学的决策机制，完善企业集团内企业的考核和激励机制，强化企业集团内部资金管理，加强企业集团的财务预测，做好预算管理，采用适度的管理模式，合理分解财务管理的职责，结合企业集团财务战略管理的知识，将财务管理放在集团的核心管理位置，才能更好地适应新的经济环境，促进企业集团整体保持持续的竞争优势，使企业集团更稳定的发展
