十一假期回了趟老家，和亲朋好友相聚一堂。一位伯父家中有大学即将毕业正在实习的闺女一枚，于是大家聊起了就业相关的话题。伯父说：“你们保险电销真能干么？怎么听说一年365天每天都在招人，而且很多人干不了几天就走了啊？”我当时小有尴尬，不过还是给亲友们普及了一下保险行业的意义和功用，而伯父的话却引发了我的一些思考。
这几年看行业内人来人往，潮起潮落，对寿险电销行业的人力发展，我确实是有一些话想说。以各大保险公司纷纷进军电销渠道为背景，2011年下半年起各大寿险电销公司都开始进行大规模的“圈人”行动，同时开展了大规模的同业引进及海量的“白板”（无从业经验的新人）招募，开机构、建职场、增架构，扩人力……你不唱罢我亦登场，此起彼不伏，形成了一股浩大浪潮。对行业内的从业人员来说，那段时间也是电销发展的“黄金时期”，机会多、晋升快、薪资高涨、空间无限。
然而几年过去了，回头看看，这种大规模的人力发展好像并没有达到各家电销公司的预期效果，不仅规模保费成长有限（平安电销作为寿险电销行业的“另类”除外，此处暂不做讨论），反而成本持续高涨，于是部分公司选择撤出，一部分公司开始谨慎行事，也有公司仍是坚持既有人力策略不变，但大家心里都开始嘀咕：这到底是个什么情况？接下来要怎么做？
实际上，之所以在电销渠道出现这种希望以人力扩张推动业务发展的局面，与很多寿险公司参考个人营销渠道的经营思路进行电销经营是密不可分的。因为在个人营销渠道，一般都是以人力发展作为核心经营思路，包括在基本法设置、日常管理、业务推动等方方面面都会以此为着力点，但在电销渠道这种方式可能未必适用，个人营销与电话营销渠道存在的巨大差异也是出现上述问题的主要原因，我们从两个角度重点看一下两者的区别。
首先，是经营成本的不同。一是在薪资成本方面。在个人营销渠道，业务员基本是没有底薪的，或者说拿底薪的前提是有业绩贡献。但在电销领域，每名业务人员都有固定底薪以及社保成本（这一块各家公司略有不同，有的是全员社保，有的是分业务人员职级），底薪+社保，每名电销业务人员的成本一般在2000-3000元/月。二是名单成本。个人营销渠道没有名单成本，业务员均是个人开发客户，反而每入职一名新的业务员可能还会带来个人的客户资源。而在电销渠道，每名业务人员都需要公司提供名单资源，一名转正业务员每月拨打400-500笔新名单，按每笔6元计算，则名单费用达到了2400元-3000元。即便新入职无职级的业务员拨打的是复用名单（反复利用的名单）或白名单，但复用名单也是从采购来的付费名单转换而成，白名单也是需要采购的，名单成本仍然存在。三是办公设备成本。个人营销渠道业务员基本不占用办公设备成本或成本极低，因为其大部分时间都是在外开拓或面谈客户，只在公司开早会，几十上百人有一间会议室，每人一把小椅子即可，甚至打印保单都需要业务员自己承担费用。而在电销渠道，需要为每名业务人员配备一个工位、一台电脑、一部话机，而每月的通讯费用、保单递送费用、办公用品等费用也是一笔不小的开支。至于其他的，如招募成本、培训成本、人员管理成本以及合作模式的手续费成本等在此就不一一计算了。
综上，在经营成本方面个人营销渠道与电销渠道存在极大的不同。可以说，在个人营销渠道甚至可以无限制增员，因为至少不会“赔太多”，反而新业务员有可能“带资源来”；但在电销渠道，即使是新入职的电销业务人员，无论其是否产生业绩贡献，每月固定支出的成本一般都在4000-6000元，而产出却是不确定的。
其次，是经营模式的不同导致人员管理模式的不同。在个人营销渠道，业务员基本是外出展业，以个人开发、拜访客户为主，主管也会陪访，但往往是在业务员新任职或有关键客户拿不下时才会陪访，公司或营业部定期或不定期会进行集中培训，但大部分时候可以说是“散养”。同时在个人营销渠道，因业务员占用的公司成本较低，主管也并不会对每名业务员都关注辅导（这也是“在册人力”与“出勤人力”差距很大的原因之一），其业务开展模式决定了业务员的成长主要是公司或主管教会基本的工作知识和技能，其余的更多是依靠个人成长，尤其是个人资源或在客户资源开发方面的能力会很大程度上决定其绩效产出。
而在电销渠道，是现场集中管理。每名业务人员在工作时间之内必须在职场集中工作，同时由于每名业务人员都占用经营成本，需要对每个人都尽量管理到位。而每名电销业务员每天需要拨打上百个电话，接受上百次拒绝，对他们的活动量管理及心态管理也是每天都要进行的高频次工作。其次，在电销渠道，客户资源由公司统一提供，销售技能和知识就成为了至关重要的内容。一般来说，一名电销业务员从白板成长为一名基本合格的业务人员需要6-9个月时间，电销现场集中管理的模式决定了业务人员的培养主要是由团队主管（Team Leader）进行的，成长周期长、辅导频次高是电销的特点之一。第三，电销的全部工作流程均可以通过系统量化、可视化，销售流程也可以通过录音监控，这就要求现场管理人员必须充分利用这些工具进行实时的现场人员管理及辅导，对团队管理人员要求很高，工作量也非常大。所以综上，在电销渠道，每名电销主管能够有效管理的业务人员是有限的（这也是为什么电销渠道的主管不进行个人销售的主要原因之一，一是工作量饱和，二是培养好团队内的业务员，效果是绝对要大于主管自己开一单的），结合TL个人成本及管理效能，一般来说，单支团队业务员以8-12人为佳（进行组中组运作及有特殊优质名单支持的情况除外）。一旦超过TL的管理幅度，其会不自觉地选择忽视一部分业务员，就会产生人员流失，因此对电销渠道的现场管理模式认知不深，忽略主管管理幅度进行的人力扩张，必然是会失败的。
以上是在人力发展方面电销与个人营销渠道存在的主要不同，那么就寿险电销而言，人力发展计划到底应如何制定及开展呢？简单来说，可以按以下流程开展：
1、 目标制定――依据现阶段电销中心的实际情况制定的合理的人力发展策略。
这一部分主要涉及两个方面，一是对人员招募能力的评估，二是现阶段人员培养能力评估，只有对这两者都有清楚认知，才能制定出合理的人力发展策略并有效落地执行。
2、 推动执行――人员招募能力提升及人员培养能力提升。
首先，人员招募能力提升，这一部分涉及的内容较多，可以粗略分为两类，一类是提升人员招募能力，一类是优化人员招募质量。其次，是人员培养能力提升，这一块可以简单分为三部分，一是人员培养体系建立，尤其是新人及新转正人员的培养体系建立；二是销售队伍中主管的人员培养能力提升。上文提到，在电销渠道，人员培养更多是要依靠团队主管进行，所以这一点是更加重要的。三是加强目前队伍对人力发展这件事情的认知度及执行力度。
3、 检视调整――根据实际运作情况定期进行评估，并对运作过程中的关键问题重点解决，持续进行优化调整。
在电销领域，只有对现阶段公司的人员招募和培养能力有了清晰了解，才能制定出合理的人力发展计划，才可以依据实际情况有效地推动执行并检视调整，通过这种闭环运作，才能真正实现有效的人力发展，从而不会出现花费大批成本而人力无增长或是人员大进大出、人力增长业绩无增长的情况。当然，上面谈到的三点又会分别涉及很多具体内容，我们有机会另文讨论。
