绩效管理是人力资源管理的核心工作，是提高员工及组织工作绩效的主要工具，对民营企业尤其重要。但同时也应看到绩效管理是我国现阶段民营企业管理体系中相对较弱的方面。通过分析我国民营企业绩效管理中存在的问题，针对问题提出了相应的解决办法，希望为我国民营企业发展提供借鉴。
民营企业绩效管理体系
绩效管理不仅能够衡量和改进员工的绩效，更为重要的是帮助企业实现战略目标的重要手段和保障。只要方法得当，采取针对性对策，民营企业的绩效管理水平会迅速得到提高。本文拟通过对民营企业绩效管理相关问题研究，力求探寻真正适合民营企业绩效管理实际问题的解决方法和对策。
一、民营企业绩效管理现状及存在的问题
1、对绩效管理认识不足
当前，大部分民营企业对绩效管理的认识存在严重不足的现象，并且观点相当落后，不少民营企业领导甚至不知道绩效管理是什么，即使是实施了绩效管理的企业，其开展的深度与层次也不够。一般来说，年终发一堆表格，员工填完表格后与直接上级进行简单的面谈沟通，便是绩效考核。而实际上这都不能算是真正意义上的绩效考核。民营企业要切实做好绩效管理，必须从加强绩效管理的认识，树立绩效管理思想做起。从企业的领导到企业基层员工都要对绩效管理的内涵以及外延有一个比较清楚的认识，摈弃绩效管理和绩效考核不分的陈旧观点，明确绩效管理是一个事前计划、事中管理、事后考核的三位一体的系统。
2、绩效考核指标较为单一
绩效考核指标的设计是绩效管理中较为关键的环节，因为科学的绩效考核指标是依据企业的发展战略目标及结合企业自身的特性等综合因素而制定的。但是很多民营企业的绩效考核指标基本上就是围绕着员工的工作态度、工作任务的完成情况来进行考评的，考核指标较空较大且较为单一。工作态度方面主要从德、能、勤、绩、廉四个方面进行考核，而这四个方面以及工作态度都是一个无法用硬性的客观数据及实例可以衡量的模糊概念，很多民营企业仅仅以宏观“工作任务的完成情况”来对员工进行考核，容易挫伤员工积极性，使得考核流于形式。
3、考核重视结果，忽略过程和沟通
目前，民营企业大多偏重于考核评价，强调结果，同时只是把绩效考核作为决定一般员工薪酬奖金和岗位晋升的依据，而没有认识到绩效管理真正目的所在。这种管理惯性也体现在绩效管理中。企业通常为考而考，缺乏管理者与员工之间的有效沟通、反馈，过多注重考核的结果―奖金分配，考核的关注点没有体现考核的过程管理，进而使考核流于形式饰一。在实际工作中，由于过多强调绩效考核的结果，员工很容易产生很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视绩效管理的沟通反馈性和过程推动性，从而实现使企业和员工双赢目的。
二、民营企业绩效管理体系构建
1、建立以战略为导向的绩效管理体系
战略管理和绩效管理是密切相关的，绩效管理系统只有在战略的指导下才能真正起到绩效导向作用，而战略只有绩效管理的支持才能真正落到实处。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是不利的。战略导向型绩效管理系统的建立要注意选择科学适用的管理工具，如平衡记分法，这种方法是以战略性绩效管理理论为指导，可以预测。
2、正确认识绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核是绩效管理体系中的一个环节，绩效管理体系是一个封闭的、螺旋上升的体系，它是由绩效计划、绩效沟通，绩效考核、绩效反馈构成的。正是这种螺旋上升的循环体系，可以使得问题被及时的发现并解决，这样使得企业不断向前进步。民营企业应在正确认识绩效考核与绩效管理关系的基础上，构建完善的绩效管理体系。经过优化设计后的新的绩效管理体系完整的包含了各个环节，由于新的绩效管理体系是紧紧的围绕着公司的发展战略而制定的，这对于公司的长久发展有着重要的意义。
3、设置合理的绩效管理指标
绩效考核的指标是由企业目标决定的，但是实际的企业管理中，企业常常有许多目标，并且有些目标在某种程度上是相互冲突的，我们要根据企业的具体经营业绩，从多角度、多层次、多变量的角度进行评定。在以公司发展战略之框架下，所制定的绩效考核指标应当注意尽可能的被定量化，但在不能量化的情况下的则应尽可能的细化。指标的设置还应力求全面，应注意不同的岗位应当依据各职位的特点来设置不同的指标。
4、全过程的绩效沟通与辅导
绩效反馈是绩效管理的重要改进环节。绩效管理的过程并不是到绩效考评打出一个分数，评价出一个等级就结束了。最重要的是，需要对通过绩效分析反馈使被评估者了解自己有待改进的方面；同时，被评估者也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求指导。通过将结果反馈给员工可以让员工从另一方面了解自己的情况从而不断的加以改善。在绩效指标的实施过程中，公司领导应对分管的部门工作进行全过程、经常性、动态的绩效沟通和辅导，双方共同分析存在的难点及不足，及时在计划的实施和执行过程中发现问题、分析并解决问题。
5、绩效结果的应用
衡量绩效管理是否成功，主要是看其绩效结果能否得到确的应用。由于目前很多民营企业对于绩效结果仅仅作为年终奖与休假的奖励，较为单一。薪酬结果主要用于报酬的分配和调整。薪酬设计时候必须遵循公平性，否则不能提高员工的积极性，反而产生相反的效果。同时用于职位的变动。职位的变动不仅仅包括升职或降职，也包括职位的调整轮换，使员工工作多样化。考核的结果也可用于职位变动，员工绩效突出，就可以让其晋升，对与岗位不太匹配的员工进行职位调动。
三、结论
中国民营企业的绩效管理现代化有多种方式，要考虑企业的战略与绩效管理体系的融合，把绩效管理体系作为企业战略实施的工具，把二者很好结合，只有这样，才能找到解决民营企业绩效管理问题的有效对策，才能有助于企业保证战略目标的实施和绩效的不断提升，在日趋激烈市场竞争中得以生存和发展。
