摘要: 企业孵化器20世纪50年代起源于美国。孵化器在将科技资源迅速、高效地转变为 社会 生产力，培育中小科技企业成功创业和迅速成长，加速地区和国家产业结构调整，发展高新技术产业，改造传统产业，盘活资产存量，培养新的 经济 增长点，创造新的就业机会等方面已显现出其独特的功能与潜力。本文试从决策理论角度阐述，分析如何进行程序化决策和非程序化决策以加强创业中心 管理 工作。
关键词：程序化决策 非程序化决策 决策因素 决策理论
高新技术创业服务中心(以下简称“创业中心”)，宗旨是为中小科技企业发展提供优质高效服务，为其创造良好创业 环境 ，培育成熟高新技术企业，造就优秀高新技术开发、经营、管理复合型高级人才，促进高新技术成果商品化、产业化。创业中心作为企业孵化器，做好其管理工作意义很大。本文试从决策理论角度阐述，分析如何进行程序化决策和非程序化决策以加强创业中心管理工作。
程序化决策和非程序化决策是西蒙决策理论中提出的。
西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，指一些重复出现的工作，如定货、 材料 出库、入库等。有关这些活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序解决，不需要重新研究。这类决策叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现，比如新产品的开发，生产规模扩大，品种结构调整，工资制度改变等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序。因为这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极其复杂，再或因为其十分重要而需用个别方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
就一个组织而言，影响决策因素主要有：
一、环境影响
环境对组织决策影响是双重的：首先，环境特点影响着组织的活动选择;其次，对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。
二、过去决策影响
过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系影响。
三、决策者对风险态度
组织及其决策者对待风险不同态度会影响对决策方案选择。愿意承担风险组织，通常会在被迫对环境作出反应以前已采取进攻性行动。
四、组织 文化
组织文化制约组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。
五、时间
有人把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策指那些必须迅速而尽量准确的抉择，这类决策对速度的要求远甚于质量，如战争中军事指挥官的决策多是此类;知识敏感决策对时间要求不非常严格，这类决策的执行效果主要取决于其质量而非速度，是要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择，企业经营决策基本属于知识敏感决策。
六、组织经营思想
就企业组织而言，经营思想是影响决策的很重要因素，组织决策都是在经营思想的 指导 下制定。比如企业是以生产为导向、以销售为导向还是以 市场 为导向，不同的经营思想导致完全不同的企业经营决策。
创业中心如何利用决策理论加强创业中心管理工作，笔者有四点体会：
一是程序化决策一定要坚持按照既定程序完成。一般程序化决策多发生在基层工作，要求基层工作人员熟练掌握程序、严格按照程序办事，可以确保这类决策的及时准确。比如创业中心职责之一是协助企业办理各类企业开办、变更等审批手续，这类审批手续的办理都有严格而清楚的时限、程序、所需文件等规定。这就要求负责办理此类工作的员工严格按程序决策，协助企业准备各类完全符合要求的、办理审批手续需要的文件资料。同时，这类决策，高一级管理人员干预越少越有利，主要职责是及时监督，以及激励和培训基层工作人员。
二是随着非程序化决策比例增加，必须对单位制度建设和各级员工的任用选拔等进行改革。比如无锡创业中心原来是按照政府部门的模式进行管理，日常考勤、工资制度、人员任用等都符合上级政府部门的要求。随着工作深入，创业中心的工作本身发生变化，很大比例以创新型、探索型为主，以工作时间为例，只要管理服务对象有需求，中心工作人员就不下班，完全打破照九晚五、一周五天工作两天休息的方式。在工作过程中，年轻员工积极型高，灵活型强，发挥作用巨大。因此，创业中心逐步进行各项改革，如在下达工作任务和考核工作成绩时，采取重结果轻过程的方式，重点看工作任务有没有按期按质完成，对员工完成任务采取的工作方法少干涉、少程序性规定。又如改变传统的工资制度，将收入与岗位和绩效紧密挂钩;不拘一格选拔任用年轻干部等等。这样工作人员有积极性充分发挥自己的才智，并主动探索通过沟通协调、通力合作等方式提高工作效率，完成任务时有很强的成就感和荣誉感，创业中心整体凝聚力也在这过程中得到提升。
结合决策理论看创业中心实际工作，反应了两方面内容：一是随着组织工作特征的转变，日常工作中非程序化决策比例增加。二是这些日常工作非程序化决策导致更深层次的关于组织制度等方面的决策改变，而在制定这些新的制度方面的决策时，创业中心运用的又是非程序化决策。三是要善于适度下放决策权。随着创业中心日常工作中非程序化决策的增加，所分管的部门工作人员越来越勤向分管领导进行工作请示。即使一些很小的问题，工作人员也一定要等分管领导决定之后才行动，或干脆把工作任务往分管领导那里一交就算完事，剩余工作全部由分管领导去处理。这样一是不利于工作人员接触更多工作机会和提高工作能力，二是分工出现混淆，同时降低了工作效率，因此分管领导必须考虑下放一些决策权。
首先，分管领导可以和属下仔细分析部门工作职责，并详细说明完成职责的步骤，协助属下梳理部门与企业、其他单位之间的关系等等。通过这个步骤，帮助属下真正了解部门业务，从而引导他们参与到决策制定过程中来。
其次，分管领导可以和属下一起制定新的工作规则，规定哪些事情可以由属下自主完成，分管领导只负责在遇到疑难问题时参与协调以及工作过程中必要的监督。“好，现在这事情是你的了!”之后，即使是最简单的决定，分管领导也不再去影响属下的决策。
第三，由于属下不熟悉业务和需要接触的其他部门人员，部门的工作效率略微下降，分管领导适时调整工作安排，给属下更宽裕时间。属下也曾跑来告诉分管领导：“这个事情我处理不了，还是你去吧。”分管领导没有同意，只告诉属下应该怎样做得更快更好，但一定要由属下自己完成。当有人犯了错误时，分管领导应及时帮助他纠正错误，同时鼓励他继续学习和提高。
不久，这种下放决策权的行为就见效了。属下的工作能力明显增强，事情处理井井有条。而且，部门人员可以从实际工作中真正意识到，分管领导不是简单给他们增加工作量，而是设法让他们得到更多锻炼，也为提高部门的工作效率和工作质量。于是，部门凝聚力提高了，分管领导也获得了属下更多支持。这个良好的结果，使得原来对分管领导下放决策权心存顾虑的创业中心负责人也放了心，鼓励其放手按照自己的想法进一步开展工作。
最后决策理论要和培训、激励机制有效结合。
比如，年轻员工进取心强，工作积极性高，但工作能力和工作经验缺乏，创业中心通过加强培训、团队交流、信息共享等，提升员工个体内在素质，使员工产生成长感，形成进一步动态学习能力，促使其在不同决策过程中发挥最大作用。
参考文献
2.赫伯特•西蒙(Herbent Simon)《管理行为》,1947
