私营饭店典型的治理模式通常是在家族治理结构的基础上引入职业经理人制度，但在实际的运行中两者之间的兼容性出现问题。文章通过分析私营饭店的家族治理结构和职业经理人制度，从微观和宏观的角度提出完善两者兼容性的对策。
一、引言
私营饭店作为私营经济表现形式之一，指国内私有资本所有者出于赢利目的而投资建造的，产权归投资者所有并实行自负盈亏，投资者通常拥有绝对的经营管理权的饭店。我国私营饭店的发展是从20世纪80年代后期开始起步，90年代中期初具规模，90年代末以来处于稳定增长壮大阶段。在具有代表性的星级饭店中，2009年私营饭店同联营、股份制等其他注册登记类型的饭店共有7495家，占全部星级饭店总数的47.4%；在星级饭店的营业收入方面，2009年，私营饭店营业收入达到了207.67亿元，占营业收入总额的11.4%。从以上数据中可以清晰地看出，私营饭店不仅在规模上不断壮大，其盈利能力也在不断提高，在整体饭店业中处于越来越重要的地位。
然而在私营饭店的经营管理模式方面，委托经营、特许经营等饭店连锁化经营形态还没有在行业中得到普遍实行，走集团化、股份制的发展道路还很漫长，大部分私营饭店是自主经营。为了适应饭店专业化的管理要求和日益激烈的竞争环境，私营饭店典型的治理模式是在家族治理结构的基础上引入职业经理人。但在现实中，职业经理人“水土不服”，私营饭店所有者同职业经理人矛盾激化，职业经理人被迫离开，私营饭店所有者炒掉职业经理人的现象层出不穷。这就给我们提出了研究如何使家族治理结构与职业经理人制度兼容的问题，这关系到私营饭店的持续健康发展。
二、对私营饭店家族治理结构的分析
在分析私营饭店的家族治理结构之前有必要对家族企业的界定做一个简单的阐述。到目前为止，关于家族企业还没有一个权威的统一定论。其中有代表性的是美国企业史学家钱德勒在其《看得见的手》一书中将家族企业定义为：家族企业是指企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。孙治平在其《家族主义与现代台湾企业》一文中指出：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。在这个定义中，拥有所有权是其内在的基本条件，而对经营权的掌握则是区分家族企业的不同发展阶段的主要依据。
（一）家族治理的特征
1、私营饭店家族治理的产权明晰。在私营饭店中通常由家族控股，所有权由家族成员控制，从而行使对饭店的全面控制，对饭店一切重大问题的决策如创办新饭店、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族成员甚至是家长来决定，并拥有私营饭店的财产权。私营饭店以其全部财产依法自主经营、自负盈亏。
2、所有权和经营权的高度合一。这种体制的形成是与家族式私营饭店的形成和发展历程相适应的。众多的私营饭店通常是白手起家，经过艰苦创业才逐渐成长起来的，饭店的所有权和控制权被看作是家族安身立命之本。一般来说，不是所有者家族成员就根本无法拥有真正的经营管理权。私营饭店的所有权和经营权统一，还表现为饭店的所有权和经营权往往集中于家族家长或创立家族企业的核心、权威人物身上。私营饭店的创始人往往是董事长兼总经理，决定饭店的发展方向和每一项重大的经营策略，具有绝对的权威和责任感。私营饭店的所有权和经营权合一的另一个表现是两权在家族内传承。作为创业者的继承人，年轻一代的家族成员往往很早便被引进饭店出任要职，培训掌管饭店的能力。
3、饭店员工管理家族化，也可以说是一种亲缘管理。家族化饭店在其共同经济利益的感召下，依靠血缘关系产生了强大的凝聚力，还减少和削弱了员工和企业间的摩擦和矛盾，以灵活的经济管理机制在艰难的创业过程中克服困难，抓住机遇，使饭店在很短的时间内得以迅速发展。同时，在经营管理中的一些机密和隐私，也使得家族化饭店在管理中使用最信得过的家族亲友。
4、经营者激励约束双重化。私营饭店同其他家族企业一样构建了建立在家族利益和亲情基础上的激励约束机制。在这种机制下，私营饭店经营者的道德风险、利己的个人主义倾向发生的可能性较低，用规范的制度对经营者进行监督和约束已经成为不必要。但这也使家族式私营饭店经营者所承受的压力更大，并为家族式私营饭店的解体留下隐患。
（二）家族治理的优势和劣势
1、优势方面
（1）初始融资的优势。私营饭店在创业初期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系、因缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本。家族利益的共同性和目标的一致性会使家族成员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
（2）管理、监督成本低，监督有力。家族成员天然的血缘关系，亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事。家族成员具有共同的价值观和信念，彼此间高度相互信任，凝聚力强，几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。此外，他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。
此外，私营饭店产权清晰，饭店的所有者掌握着饭店的实际控制权，有动力和压力，也有能力对企业实施有效的监督，避免了所有者缺位造成的监督不力。
（3）决策效率高。首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，私营饭店的管理者以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。再次，私营饭店通常是所有权和经营权合一，所有者通常是董事长兼总经理，即决策层与执行层重叠，这就使决策层与执行层之间的信息传递通畅，必然导致决策被执行的速度快、效率高。
2、劣势方面
（1）家族治理结构制约了私营饭店的生存和发展。首先，家族治理结构容易形成私营饭店所有者实际管理素质与现代饭店管理的矛盾。私营饭店所有者倾向于经验化管理，即使聘请专业人士，也会过多地进行干涉，越级指挥现象十分普遍，加上其他家族成员的多方面影响，降低了经营管理的效率，使科学的管理决策难以顺利实施。其次，传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一阶段是较为有效和实用的。但随着私营饭店的运转，这种治理结构越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，决策风险大。由于所有权与经营权的高度统一，饭店所有者往往妄自尊大，在一些重大决策中，不善于听取他人意见，很少进行深入细致的市场调研，导致不少决策失误。错误的决策对私营饭店将是致命的打击。二是家族成员绝对控股私营饭店，当饭店发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。再次，在家族治理结构下，私人资本是有限的，又存在分散投资现象，也不吸收外来资本，这造成多数私营饭店以小规模独立经营为主，缺乏规模经营优势，造成了单位成本偏高，在竞争中明显处于劣势。另外，多数私营饭店的经营收入和客源结构过于单一，一旦遇到市场波动往往使企业陷入困境。最后，在家族治理结构下，家族内部的矛盾和家庭矛盾容易带入到私营饭店内部，以及家族产业的传承问题也容易造成私营饭店的解体。
（2）不利于优秀人才进入私营饭店高层。饭店的经营管理需要高素质的专业人才，而私营饭店的家族制管理制约了高素质专业人才的引进，主要表现在家族成员的理念、素质与优秀人才的冲突，企业文化的排斥等等方面。
（3）不利于员工积极性的充分发挥。在饭店员工中，家族成员和非家族成员往往受到不公平的待遇。在同一工作层面上，家族员工往往有一种优越感，即使他们对饭店的贡献并不比非家族员工多甚至还少，但却能较非家族员工更容易被赏识和信任。这种不公平待遇必然导致非家族员工心理不平衡，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。且非家族员工凭工作绩效也很难进入企业核心层。这必然挫败员工的积极性和进取心。
三、对私营饭店职业经理人制度的兼容性分析
资金和饭店管理的专业知识、经验构成了饭店业的主要进入壁垒。私营饭店的初始资金投入对家族来讲基本上不存在问题，他们可以从其他行业的投资中转移大量的剩余资金，家族网络也为其提供的了充足的资金来源。而他们最欠缺的就是饭店管理的专业知识和经验，因此迫切需要有丰富的行业从业经验和受过相应训练并以饭店管理为职业的饭店职业经理人的辅助。同时，他们希望职业经理人置于其固有的家族治理结构中，以确保其经营理念、价值观的延续，并确保其对饭店的控制权。
但在现实中，私营饭店引入职业经理人制度普遍出现了不利于行业发展的现象：职业经理人更换频繁，不能获得与其岗位职责相匹配的信息获知权和决策权等控制权，私营饭店所有者同职业经理人法律纠纷不断等等。由此可见，引入职业经理人制度未能实现私营饭店所有者的期望，家族治理结构和职业经理人制度的兼容性出现了问题。究其原因，主要是：
（一）饭店所有者和职业经理人双方的家族主义取向导致双方的相互信任缺乏，私营饭店在某种程度上的“隐私”经营给饭店从外部引入经理人带来更大的风险，因为经理人可以将饭店“隐私”作为“人质”。这决定了在“委托―代理”关系中，代理成本的剩余损失是高度不确定和风险较大的。
（二）私营饭店内部信息分享风险阻碍了家族治理结构同职业经理人制度的融合。私营饭店所有者为了防止饭店信息披露的风险，防止职业经理人获取这些信息后成为竞争者，他们往往会控制这些信息，使职业经理人无从获得足够的信息，经理人也就不能开展有效的工作，往往选择另谋高就。
（三）私营饭店所有者与经理人之间缺乏有效的激励和约束机制。私营饭店所有者对聘用的经理人缺乏有效的激励措施，经理人便缺乏努力工作的动力，这样很难达到私营饭店所有者实现企业利益最大化的目标。同时，也容易使经理人策反饭店员工，并带走饭店的商业机密或客源。如果对经理人只讲激励而约束不够，就会出现经理人滥用权利，给饭店的生存和发展带来危机。
（四）信用体系、法律制度的不完善，使私营饭店所有者缺乏安全感，对经理人缺乏信任。我国的信用体系和相关的法律、法规不很完善，信任危机在全社会仍普遍存在。由于所有者拥有私营饭店的所有权和控制权，对经理人不放权，发生矛盾冲突时随时撤换经理人。法制的不健全又助长了职业经理人道德水准的下降，如在引进职业经理人时，双方签订合同以明确权责，并对离职或其他情况做出奖惩规定，但由于没有一定的法律保障，签订的合约也形同虚设，无法执行。失信惩罚成本太低助长了信用危机。
四、对策研究
从公司治理的角度来分析，私营饭店家族治理结构下的职业经理人制度属于特定行业的“委托―代理”问题，其中委托人是私营饭店所有者或其家族，代理人是职业经理人。委托代理双方均追求各自利益最大化，由此产生了内在的互不信任。所以，缓解道德风险，设计激励兼容的制度是解决问题的关键。接下来将从内部微观和外部宏观的角度来谈私营饭店家族治理结构与职业经理人制度的兼容对策。
（一）内部微观因素方面
1、私营饭店所有者要进行“自我革命”。首先，要突破家族主义的狭隘观念，承认自己现代饭店管理能力的缺陷和不足，把亲手创立的饭店交给职业经理人去管理。其次，加速知识的积累和更新。只有具备专业的经营管理知识并适应饭店业的变革、发展，才能同职业经理人在饭店经营理念、经营目标等方面达成共识，减少彼此之间的矛盾和冲突。
2、引入独立董事，保证董事会的独立性。目前，我国部分私营饭店已建立了董事会，但基本上是由家族控制，成为实现家族意志的工具，因此提高董事会的独立性就显得尤为重要。此外，饭店的经营需要多方面的知识，因此饭店的董事会也有必要吸纳具备专业知识的人员。通过吸纳具备专业知识的独立董事，在不改变私营饭店的家族所有的产权性质的基础上，可以对饭店经营战略的制定施加更大的影响，并提高监督经理层的独立性和能力。董事会可以成为一种保护委托方和代理方利益的机制。
3、建立科学有效的激励和监督约束机制。按照委托代理关系，重点是要使代理人和委托人的效用趋于一致。职业经理人的工资奖金应该与饭店的业绩挂钩，要注意把短期激励和长期激励相结合，利用员工持股与股票期权等激励方法，促使经理人把饭店的长远发展作为自身目标；物质激励和精神激励相结合，在明确物质激励规则的同时，要充分重视职业经理人精神需求的满足，激发职业经理人长期的事业感和成就感；加强情感交流，增强职业经理人的归属感和凝聚力。当然，在完善激励机制的同时，要从经济利益、法律责任等多方面出发，建立综合性的约束机制，规范职业经理人的行为，防止职业经理人的失信和违约等道德风险，保护私营饭店所有者的利益。
（二）外部宏观因素方面
1、进一步完善法律法规，造就良好的法律环境。私营饭店所有者或家族成员同职业经理人矛盾、冲突不断，家族治理结构不能同职业经理人制度更好地融合，其中的一个重要原因就是担心商业机密、客源信息的流失。因此要健全法制，尤其是加强对家族企业产权的保护。只有保护好产权，才有助于私营饭店引进职业经理人，同时对职业经理人起到一种警示作用，推进职业化进程。此外，通过健全法制，以法律的形式来约束所有者和职业经理人的行为，维护两者之间的权责。这些都有助于家族治理结构同职业经理人制度的融合。
2、培育、健全职业经理人市场。随着家族式私营饭店经营规模的扩大和进一步壮大，急需一批高素质的高层专业管理人员，而这一批复合型的管理人才的引进需要有成熟的职业经理人市场。而我国目前还没有建立其成熟完善的职业经理人市场，供需出现真空。因此，培育、健全成熟完善的职业经理人市场，造就既具备高水平的专业知识又有良好的职业道德的职业经理人成为当务之急。
