从小作坊到中国首家上市的乡镇企业，开创乡镇企业收购海外上市公司先河。花甲之年的鲁冠球素有企业界常青树的美誉。他将一个铁匠铺办成了跨国集团，他从一个洗脚上田的农民，成为全球经济一体化背景下的现代企业家。
中国企业常青树
作为一位受尊敬的企业家，鲁冠球亲历了万向集团从一家小作坊到当今中国最大的民营企业之一的整个过程。
鲁冠球从不否认，这辈子遇到的最大机遇就是改革开放。他在青年时代就把实业作为自己的理想，但最初他四处碰壁，屡受挫折，直到改革开放之后，他的理想才一步步变成现实，而且越做越大。
1969年7月，一个只有7个人的小铁匠铺诞生了，这就是今天万向集团的前身。鲁冠球按“求实、图新”的战略方针，在动荡年代求得了生存。
人们想象不到，初中便辍学在家的鲁冠球会把小铁匠铺发展成一个拥有数亿资产的跨国集团。在鲁冠球带领下，万向集团一步步走向了国际舞台，“钱潮牌”万向节产品以质量和价格赢得了市场的认同。
多年来，鲁冠球潜心经营，荣誉纷至沓来，一切似乎都只是水到渠成。
从1969年创业至今，鲁冠球和万向见证过新中国四个时代的发展，他和万向“活化石式”的创业经历可以证明，在中国真正的大商人是最适应时代的人，也是最能主宰时代的人。他是内地富豪榜的见证人，从内地有了富豪排行榜的那一天，他就没有从前十名中下去过。他是中国最受尊敬的第一代企业领袖之一，是中国企业的常青树，他将万向集团从一个小厂房发展成为中国最大民营企业之一。
鲁冠球作为中国改革的风云人物，比他的企业产品更有知名度，他几乎荣获了当代中国企业家所有的最高荣誉。就是他在某些外国尖刻的评论家认为没有真正企业的国度里，创造出了令洋人也折服的现代企业。
美国《国际商业周刊》称他是“中国最成功，最雄心勃勃的企业家之一”。《华尔街》杂志也称他为“国家式的英雄人物”。
艰难的创业历程
鲁冠球小时候家境贫困，初中辍学回乡务农。他第一次创业是办了一家米面加工厂，因被有些人指斥为地下黑工厂而遭关闭，他只好出卖刚过世的祖父遗下的三间旧房，得以还清向亲友借贷的3000元欠款。鲁冠球的第一次创业，几乎使他倾家荡产，但也让他在当地有了名声。
后来，一直痴心想当工人来改变贫困命运的鲁冠球，带领6个村民，筹集4000元钱，办起了一个铁匠铺，为了躲避“割资本主义尾巴”，挂出了宁围公社农机厂的招牌。
1969年，鲁冠球受宁围公社领导邀请，执掌宁围公社农机修配厂，开始他的第二次创业。鲁冠球的第二次创业长达10年（从1969年到1979年），靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品，有了最初的原始积累。
1988年，他以1500万元向宁围镇政府买断了万向节厂的股权，真正成为当时还颇受争议的私营企业。同时，万向逐渐做大成为国内行业老大。
在这个过程里，鲁冠球的经营哲学逐渐丰满。
“要有大海一样的胸怀。不被人理解时，对的你要去听，不对的不用去管。事情不是靠讲出来的，是干出来的。所以要有目标，沉住气，悄悄干。天上不会掉馅饼，一切都是干出来的。时间是最公正的，有播种一定有收获。不要抱怨，还是要讲实力。诚信也是建立在实力的基础之上。”
“只有始终如履薄冰，战战兢兢。站得越高，看得越远；看得有多远，就走多远；如果看得足够远，风险就会小一些。困难总是很多，你要有这个承受能力。喜怒哀乐，只有天知、地知、自己知。”
这种朴素的经营哲学说明鲁冠球不再把理想停留在赚钱的狭隘范围内，他渴望能创办一家百年老店，流传于后世。
为了实现这个目标，万向集团开始进军海外。
精耕细作征战海外
上世纪90年代，鲁冠球时常挂在嘴上的一句话就是“挣外国人的钱为荣，使万家致富为乐”，其后改口为“整合国际资源”。改口的背景是，万向已经成为一家国际化的跨国公司。
2003年左右，公司还以股权换市场，设备换市场，让利换市场，无形资产收购等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立起18家公司，步步融入国际市场。
在把进入资本市场的平台搭起来后，鲁冠球基本构筑了一个以经营汽车零配件、物流、饮料、化工、房地产为主的万向王国。紧接着，鲁冠球还要组建中国制造基金、浙江省产业投资基金、金融租赁公司等。另外，高科技产业也是万向集团一直以来关注的项目，而意欲用10年时间打造一个真正的“中国硅谷”也是鲁冠球一直以来的一个梦想。
农民出身的鲁冠球还有浓厚的农业情结，至2006年，已投入50亿元，直接解决了40多万农民就业，营收近40亿元，利税超过3个亿。
2009年，是万向创立40周年。鲁冠球和他的同事们献上的礼物是：日创利润1000万元，员工最高的年收入1000万元。
早在2002年7月18日，杭州市政府已给予万向特殊奖励。在荣获政府颁发300万元巨额奖金的同时，鲁冠球也获得高度评价――“几十年来带领企业职工艰苦奋斗，辛勤创业，深化改革，不断进取，为杭州经济发展做出了突出贡献。”
半年后，杭州萧山区政府又因万向对地方经济的突出贡献，奖励其宝马车一辆。
目前，万向已实现了“三个接轨”：接轨跨国公司运作，充分利用跨国公司的资源；接轨国际先进技术，在美国和中国分别设立技术研发中心，保持与国际汽车主机厂同步开发；接轨国际主流市场，通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主流品牌厂商都是万向配套的客户。但是，鲁冠球很清醒，万向要真正实现中外人员融合、资本融合和文化融合，还需要一个漫长的过程。
在这样的条件下，鲁冠球首先考虑的是人力资源结构的国际化。在万向美国公司现有职工中，中方员工只有6名，其余920多名员工都为外籍员工。万向欧洲公司、南美公司，包括总经理在内的主要管理人员都是委托当地中介机构向当地社会公开招聘的。
与此同时，鲁冠球反复在世界地图上选择厂址，哪里有市场，哪里有资源，哪里劳动力成本更低，他就去哪里设厂。
如今，美国、英国、德国、加拿大、澳大利亚等国家，都有鲁冠球麾下的公司。
曾经有位经济学家这样说：北方的企业家善于学习美国，玩概念、热衷于烧钱；而南方的企业家更类似于日本商业精英，精耕细作，把目标转化为具体的步骤。毫无疑问，鲁冠球是后者。
