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【题目】服务区加油站建设企业员工绩效管理探析
【第一章】某施工企业绩效管理模式研究绪论
【第二章】绩效管理相关概念和理论基础
【第三章】 【第四章】中路能源公司绩效管理体系设计
【第五章】绩效管理体系的保障措施
【结论/参考文献】加油站施工企业员工绩效系统优化探究结论与参考文献
3.中路能源公司绩效管理现状及存在的问题。
3.1 中路能源公司简介。
中路能源有限公司是 2011 年成立的合资公司，股东双方为四川成渝高速股份有限公司占比 51%，中国石油四川销售分公司占比 49%。股东双方均为上市国有企业，公司主要经营的是高速路服务区加油站。公司成立之初，公司机关人员由股东双方选派的人员组成，一线加油站员工为中石油方划转。
3.2 中路能源公司人力资源现状。
3.2.1 人员构成。
中路能源公司总人数为 196 人，其中机关管理人员 46 人，占员工总数 24%，一线技术人员 150 人，占员工总数 76%。 公司定位为高速路加油站销售服务企业，一线技术员工较多，机关管理类人员相对较少。
3.2.2 人员学历及年龄结构。
中路能源公司中有 12 人的学历是研究生及以上,在所有员工中所占比列为6%;其中占比较大的是大专学历的人员，它的占比达 32%，人员数量为 62 人；具有本科学历人员占比为研究生及以上学历比例的 4 倍，人数为 48 人;大专以下学历人员 74 人，占员工总数的 38%。机关管理人员全部为本科及以上学历。公司员工男女比例为 1:2,平均年龄为 38 岁。中路能源公司人员规模较小,大部分人的年龄都比较小,但是他们拥有极高的职业技能 ,他们基本都很希望得到社会的认同达到自己的理想和要求。针对他们来说进行绩效管理对绩效管理体系的设计、组织、分析和管理技巧的要求就更高。
3.3 合资背景对中路能源公司绩效管理的影响。
不同的企业文化对合资公司绩效管理的影响有其两面性。 一方面，中国石油作为世界五百强排名前列的央企，其管理文化具有非常独特的地方，它拥有很强的时效性和执行能力，员工对绩效管理体系的熟知度也特别高。四川成渝高速股份有限公司作为四川本土大型国有企业，在 A 股和 H 股双上市，也是实力很强，管理的出发点更多的是以人为本，在工作方式上更加灵活。因此，不同的管理文化在合资公司中可以碰撞出更多火花，股东双方选派员工可以将双方的管理优势有机结合，这样为新公司的成长提供助力。
另一方面，不同的管理文化也给合资企业的绩效管理造成很多的考验。 这些考验主要体现在下面的两方面：
（1）对绩效计划的影响。
因为不同的股东他们的职员受到的文化熏陶不一样，因此他们认知绩效计划的深度也存在很大的差别。中国石油的员工与其它企业员工相比而言显得安静，他们会很尊重上级的决定，因此他们实施程度很高。他们大都是直接执行上级分配的工作，基本不会亲自去确立各自的任务目标，这就导致了他们缺乏参加绩效计划制定的积极性。而四川成渝高速公司的员工则更加灵活，他们则是积极参加参加绩效计划制定，用民主商议的形式设定本人的效绩目标。这也就告诉我们在制定绩效计划时不可一意孤行，要综合思量两个股东间不同的文化。
（2）对绩效实施的影响。
当在实施绩效时，由于两个股的不同文化背景决定了实施绩的过程中双方交流的形式也有差异。中国石油管理者在绩效实施阶段基本不会监管和督促员工，甚至有些领导人只是随意的做一些形式的交流，或者干脆就略去了这种交流。还有一点就是中石油职员也没有在绩效实施时积极与主管人交流出现的问题和遇到的麻烦的习惯。恰恰与此相反的是成渝高速管理者在绩效实施阶段希望员工能够主动积极反应他们在工作中遇到的麻烦和问题，即使这样他们并不会觉得是你职业素质低下的表现。但是如果自己相应的任务完成不好那么他们也会直截了当地说出来，并不会像中石油管理者那样对人情事故有所顾虑而显得比较委婉。
总的来说，由于股东双方管理文化存在较大的差异会给企业的绩效管理造成极大的不便和困难，但只要在绩效管理的方方面面都把不同文化考虑在内，那么这种管理就会得到充分的利用，充分更有力的确保了企业宏伟计划的实现。
3.4 中路能源公司绩效管理现状。
3.4.1 公司现行绩效管理体系。
中路能源公司现行绩效管理办法重点于下:
（1）考核内容及权重。
执行不同工作的员工的考核内容权重不同，但组成部分相同，组成包括工作能力和工作业绩。最终绩效考核得分计算公式:绩效考核得分=工作业绩得分权重+工作能力得分权重,具体权重如下(表 3.1):
（2）考核方式。
考核方式使用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法,具体考核者及考核者评分权重如下(表 3.2):
3.4.2 公司现行绩效管理体系存在的问题。
为全方面深入探究中路能源公司内部对绩效管理的满意程度，作者通过匿名的方式发放问卷（附表一）调查，以便得出更为贴近实际情况的结论。作者采用五点量表法，多方面多层次开展针对满意度的问卷调查。调研挖掘了中路能源公司现行管理体系的漏洞：
（1）没有明确的考核目的。
调查结果显示：只有 10%的中路能源公司员工认为考核目的十分清楚，而69%的员工认为绩效考核的目的不清楚；中路能源公司表面上极其看重绩效考核，实则没有深刻认识其真正目的所在。 这就出现大部分员工是强制性的参加考核，而内心并未得到重视，还可能引起他们的反感。绩效考核停留在单纯的考核阶段，忽视了对考核结果的解读，从而就未实现绩效考核的最终目的，提高员工的工作质量。
（2）考核执行力欠缺。
调查问卷显示，有超半数员工认为中路能源公司评价员工业绩不具备客观性和公正性。由于相关管理知识的匮乏，人力资源的管理员不能有效进行富有专业性的考核工作。由于没有深入了解考核的原则和标准以及程序，所以无法正确掌握考评要领。 同时中路能源公司也缺乏培训基层，很多员工对绩效考核仅仅是凭借主观意愿参与，因此缺乏公平与公正。导致考核人员在进行相关工作时缺乏水准，不利于绩效考核的有效实行。
（3）考核周期设置不合理。
统计显示，接近半数员工觉得公司考核周期有问题或者大有问题，四成认为不尽合理，仅有 13%员工认可了考核周期。 通常情况下，中路能源公司的员工绩效考核工作都是在年末进行，没有上升到考核的高度。因为绩效考核周期较长，容易出现误差，这样既降低了准确性，还对员工更好的改进工作的绩效形成阻碍，进而影响效果。
（4）考核指标可操纵性不强。
绩效考核在实际管理中偏离了既定的体系，公司管理层未贯彻考核的透明和公开，导致考核指标可操作性不强，这也是中路能源公司急需突破的关键点。
（5）考核内容缺乏针对性。
统计调查问卷中显示：有 41%员工认为考核内容全面，36%的员工认为很不全面。以前中路能源公司考核的内容主要涵盖五个方面，即 德、能、勤、绩、廉，在设计考核表内容时，对于部分专业岗位没有充分考虑其实际情况，使考核内容没有一定的针对性，缺少信任度。 中路能源公司从上到下使用同一张考核表会导制考核结果的运用价值不是很高。
（6）考核结果缺乏反馈和应用。
在调查中了解到，中路能源公司在管理层面还未实现统一，这就导致个别部门紧攥着考核结果不下达而缺乏反馈的现象，表明不同部门对绩效反馈持不同态度。考核的结果缺乏反馈和应用。
①中路能源公司对中层管理者的培养不够到位。由于缺乏全面、有深度的绩效管理体系的培训，导致管理者虽然初步认识了这个管理体系，也能做到考核结果的反馈，但是缺乏绩效管理的具体理论，并轻视了反馈层面的意义和地位，从而不能有效的运用于实际管理。
②中路能源公司管理者缺乏绩效反馈环节中与员工的交流沟通。管理层即使完成了反馈工作，但未进一步解读考核结果，员工也只是接收到了空洞的数据，从而出现不能有效提高工作质量的现象，这也导致绩效反馈不能实现最终效用。
③中路能源公司没有把工作重心放在对绩效反馈的宣传上。管理者不能只让下属知道考核结果，而应该把员工们汇集一起，汇报工作情况，充分宣扬绩效反馈管理体系，并强调其重要的意义和地位，表彰先进个人，鼓舞激发他们的热情和潜力。反观中路能源公司管理现状，绩效层次不一的员工不能准确定位，从而没有拉开竞争，导致管理对员工的激励作用未得到实现。
从中路能源公司全局的绩效管理来看，考核结果缺乏反馈和应用是其中最大的败笔。拿着反馈结果喊空号，缺乏合理运用，忽视员工层面，这样会严重压制住绩效管理对员工鼓舞的效用，那绩效管理也不过是假把式。
3.4.3 目前存在问题的原因分析。
（1）领导层未对绩效管理引起足够重视。
领导未意识到绩效管理的重要意义，是绩效管理目标向合资企业战略得不到有效提升的关键笥因素。如果企业领导没有将绩效管理纳入重要的管理体系，自然不会给予此项工作应有的重视，绩效计划也将成为空谈。在企业日常管理过程中，无论哪项工作，要想扎实、有效地推广下去，如果能得到领导的支持，在具体实施过程中遇到的种种问题都会得到有效解决。同理，如果得不到领导重视，甚至会层层传递此项工作可有可无的信号，难免导致各部门的错误解读，执行过程中将处处碰壁，绩效管理毫无意义可言，会引发员工不满。
（2）员工岗位职责划分不清。
绩效管理最终落脚点，就是为了激发所有员工的工作热情，在制定考核标准时，一定要进行岗位分析，帮助各个岗位上的员工厘清自己的职责，如果职责划分不清，考核就找不到着力点。不同岗位类别核心胜任能力与岗位要求均有很大差异。 实际上，中路能源公司此项工作做得并不到位，没有对各个岗位的工作性质、工作量进行分析，岗位职责十分模糊。引发这种现象的原因，就是管理机制不够完善，定岗定编制和规范化管理为目前中路能源公司的管理状态， 但工作模式变化不大，也没有意识到不同岗位间的协调与关联，部分岗位工作人员压力过重，也可能造成职责交叉。岗位职责划分是绩效考核的重要前提，此项工作不到位，考核效果得不到保证，无法达到理想状态，无法通过绩效考核体现出员工真正价值。
（3）绩效辅导与沟通机制不畅。
绩效考核要以增强员工工作热情、提升工作效率为归宿，但由于公司并没有建立起行之有效的沟通机制，绩效考核的反馈情况不尽人意。通过调查发现，九成左右的员工对绩效辅导给出了差评，认为中路能源公司与员工沟通不足。在绩效计划沟通阶段，如果中路能源公司没有合理设定员工绩效目标，都会直接对绩效实施效果构成威胁。所以，在这一过程中不妨采用混合式沟通方式，在考核者与被考核者之间，应该进行常态化、开放式沟通，帮助员工客观公正地评价自己在这一考核周期中的表现，找到实际工作与理想状态的差距、自己与同事的差距，使考核结果发挥出应有的效应。但在实际操作过程中，中路能源公司员工只知道自己的考核成绩，却不了解他人的成绩，也不能找出自己与他人之间的差距，更无法准确分析不良绩效的原因，绩效考核失去了应有的意义。
（4）组织保障不足。
任何计划的落地，都需要得到组织的有力保障，绩效考核也不例外。从中路能源公司来说，绩效考核工作主要由人力资源部门负责，考核人员具有明显的单一化特征，绩效考核涉及到每个员工的切实利益，本应由各个部门参与，但在执行过程中，除了人力资源部，其他部门都没有意识到此项工作的重要性，参与热情不高，此项工作成为表面文章。尤其有着不同员工背景的合资企业，仅人力资源部门参与，很难推行绩效考核。另外，不同部门之间也没有建立起密切联系，沟通不畅、协调性较差，这也会直接影响到考核效果。通过调查了解到，互相推诿、挂空档等问题长期存在于中路能源公司中，使绩效管理效果不尽人意。
（5）绩效考核指标设置不完善。
综观调查的中路能源公司员工考核的状况，发展性指标占比极低，这意味着考核将无法有效激发员工各种潜能。在调查中发现，63.3%员工反应，公司在确定考核指标权重过程中，长期保持着主观主义，在制定评价指标过程中，操作人员根本没有对每个岗位的实际工作情况进行测评，只是想当然、凭经验，这就会造成考核工作具有明显的片面性。同时，考核中另一大突出问题就是重结果、轻过程，只是强调了工作的数量，并没有重视质量与态度，受这种思想的指导，就会引发员工的功利主义思想。从 360 度考核运用情况来看，领导层的考核几乎没有太大问题，但同事之间的互评却漏洞百出。每一次同事互评工作结束以后，员工之间都会引发各种纠纷，大家互相拉票、猜忌现象十分严重，影响到彼此间的信任，这一问题的存在也引起了员工对绩效考核的不满。因此，同事互评流于形式，成为一种不得不应付的工作。
（6）考核结果反馈不及时且运用不充分。
考核活动结束以后，中路能源公司管理人员通常是在年末公布结果，而且和被考核者之间缺少必要交流。 尽管当初是为了岗位聘用和职位晋升的依据，但多数却是流于形式，因为没有及时反馈考核结果，而是结果适得其反。管理者和员工之间必要的沟通，同时有着过于简单的沟通方式，不能及时的向员工通报考评结果，使员工对自身需要改进和提高的地方不了解，也不能形成良好的绩效沟通的氛围。
3.4.4 公司现行绩效管理体系再设计的必要性。
由于合资企业的特殊性以及公司规模，中路能源因前期管理层的忽视和认识不到位，使得公司并没有构建起科学合理的绩效管理体系，绩效管理过程中存在着诸多问题。伴随着企业的成长与壮大，越来越多的问题逐渐浮出水面，这些问题都可以归结于绩效管理层面，已经制约了公司的健康发展。这一问题应该引起公司管理层的重视，以最快的速度调整绩效管理模式，以此来挖掘员工潜能，以优秀的绩效管理文化来感染员工，提升员工的企业认同感。从现阶段发展情况来看，绩效管理最重要的任务就是留住人才、发现人才。同时，也要通过绩效管理为其他各个环节工作的顺利开展奠定基础，为公司战略发展注入活力。但在实际操作过程中，该公司绩效管理却没有发挥出应有作用，绩效管理体系成为一项相对独立的内容，并没有助推企业发展，改进已刻不容缓。所以，公司决策者要意识到问题的严峻性，使绩效管理体系得到完善。
