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【题目】服务区加油站建设企业员工绩效管理探析
【第一章】某施工企业绩效管理模式研究绪论
【第二章】 【第三章】中路能源公司绩效管理现状及存在的问题
【第四章】中路能源公司绩效管理体系设计
【第五章】绩效管理体系的保障措施
【结论/参考文献】加油站施工企业员工绩效系统优化探究结论与参考文献
2.相关概念和理论基础
2.1 绩效管理的概念、对象与范围。
2.1.1 绩效管理的概念、对象。
从管理学的视角出发，绩效是立足于组织目标，所形成的组织所期望利益的产出，具体涵盖了组织、团队和个体绩效三个层次；从经济学的角度讲：它与酬劳都表示公司和职员间的一种对等和交换的承诺纽带。对于一个员工来说他的承诺就是给公司体高绩效，而对于公司来说他的承诺就是保证员工劳有所获。从社会学视角来说，绩效代表的是社会成员需要承担的责任。 关于绩效，国内外研究所给出的解释也是不同的。
2.1.2 绩效管理的范围。
其范围具体包含以下几个方面：
（1）对公司成员平日工作状况，依据职业适用能力进行综合评价。（2）通过员工的考核评价的评价，旨在对他们实行适当高效的鼓励，有助于催化企业实现宏伟的既定目标。（3）完整的指标体系是绩效管理的基础，在企业的人力资源管理中，发挥关键性作用的，就是具有良好运营的绩效管理指标。建立完整和科学的指标体系，通过良好的运营，而发挥对人力资源管理的作用。绩效管理对考核评价方式的选用具有科学性，对合资企业绩效管理来讲，重点是通过绩效和经营管理模式，而最终完成战略发展目标。
2.2 绩效管理的职能。
企业绩效管理的日常管理职责主要包括四部分即绩效的组织和计划以及它的评价和控制。
（1） 绩效计划职能。
它的主要职能就是商议绩效目标，通过所有人共同商议的形式达成相同的看法，安排和部署实现目标的一项基本活动。也就是拿定解决需要做什么、如何去做、能够做出什么样的结果、要筹备些什么东西等问题的方案。此项职能的顺利进行意义重大 ，一方面它能够让曾参与者清楚明白的认识到绩效目标，另一方面使得既定的目标的落实更加容易。 这不仅完成了职员本身的绩效目标，而且辅助实现公司的宏伟目标，优化其资源配置。
（2） 绩效组织职能。
它的职能也就是延续计划职能，为计划的实行进行的前期准备，在执行它的职能时需要根据已定的绩效目标，动员目前企业的全部人力、物力和财力资源落实其计划的一个活动。它的首要任务时搜集、整理、优化企业上下的资源，让他们在绩效管理时起到最大的作用。在执行该职能时需得到企业决策层的赞同。迅速、无误的职能实践，一方面可以迅速地建立目标的状况，另一方面有利于保障员工各司其职和企业各方面关系的合理联系以及把握职工工作时间和空间。
（3） 绩效控制职能。
绩效控制职能简单来说是指公司通过考核评价的方式对企业各级管理者和员工的经济目标和经济行为进行规范。它重点是对目标的控制而非过程，管理目标实现了企业的战略目标自然就能达成。 绩效考评系统主要包含对考评指标和考评程序的制定、确定考评方法、研究考评结果和修正偏差与奖励措施等重要环节。
（4） 绩效评价职能。
绩效评价是使用特定的方式方法按照一定的评判标准和评价指标考核对比，综合评价企业核心部门为达到既定计划的可能性大小以及为了实现该计划而进行的预估结果。对员工搜集工作绩效和他的已定目标进行比较的过程就是绩效评价的过程。
2.3 绩效管理的相关理论。
2.3.1 系统管理理论。
系统管理理论源于系统论，系统论又是由奥地利生物学家贝塔朗菲创建的。1968 年《一般系统理论》问世，标志着工业社会思想方面的里程丰碑的建立。由于经济和社会的不断进步，与管理方面有关的研究要素以及研究的对象越来越复杂，各个要素间的互相作用也越来越受到学者的重视，在这种情况下，具有远见卓识的人根据系统论的相关理论进行了与管理相关的一些研究，由此诞生了系统理论，它注重将系统理论运用于组织管理中，管理者对待和实行组织管理时需要使用系统研究的方法。该理论包括的核心理念是：组织是由各个互相联系的要点一起组成的一个错综复杂的体系；系统具有整体性和全局性的特点，同时它也是分为不同层次，不同层面互相关联。所以说要调研企业效绩就需要根据系统这一特征，综合考虑其内部的每一个部门，将其转化成关系到企业生产经营活动的关键部分。
2.3.2 目标管理理论。
马里兰大学管理学兼心理学教授洛克在 1968 年提出了目标理论。该理论指出人的各种活动的基础出发点就是目标，如果一个人能够给自己定一个合理的目标那么他就会为了实现自己的目标而去努力奋斗，因此合理的目标对人有着极大的鼓舞性。同时它也指出每一个目标都能够划分为三个部分来看待。第一点也就是它的具体性即它的具体可实现度和合理度。第二点是它的困难程度，即要达到该目标的困难度。最后一点是它的可接受程度，也就是从事者能够接受和保证任务及职责实施的程度。实践证明，把激励作为基础，树立目标比没有确立目标更有益处，确立明确的目标比只是想象的目标要更好，执行者能够接受而又并非易如反掌的目标比一蹴而就的目标更加好。除了这些之外，及时准确的告知员工目前他们的工作完成状况，这样他们清晰的人认识到自己的定位更有利于他们达到目标。
2.4 绩效管理的主要方法和应用。
2.4.1 目标管理法。
目标管理法是一种自上而下分解总目标的过程，所以，作为部门和职位的KPI 考核，也应该从员工对部门， 部门对合资企业的支持的视角出发，而合资企业的领导者和部门的领导者也应全面负责考核下属的绩效。 绩效考核需要将部门考核指标和个人考核指标进行区分，通过建立完善的机制，而保证各项工作的顺利完成。
2.4.2 关键绩效指标法。
主要是评估企业经营管理绩效系统的考核体系。也就是从它的内部程序获取样本，然后分析和计算主要的参数，对量化管理指标进行分析，以层层分解企业的各项战略指标，为企业绩效管理夯实基础。因为具有一定的可操作性和具体性，依靠 KPI，主管部门会对自身的主要责任更加明确。并凭借此对部门人员的业绩指标继续衡量，建立具有可操作性的 KPI 体系。
2.4.3 平衡计分卡。
罗伯特卡普兰是哈佛商学院着名教授，也是美国着名管理大师；戴维诺顿是复兴国际咨询企业总裁，两人在 1992 年首次提出平衡积分卡概念，将其评价战略管理业绩工具，划时代意义凸显。平衡记分卡综合了其它不同种类的对比措施，同时也集包括内部业务流程和客户在内的其他业绩为一体，除此外它还是传统财务标准考核作为基础的项目。
平衡计分卡的概念把平衡计分卡具体内容阐明了，组织在把平衡计分卡在绩效管理中运用发挥出指导作用的就是战略地图，把其视为重要工具，对组织的各项绩效管理行为宏观上发挥出指导作用；是以战略地图为依据设计平衡计分卡绩效评价体系具体内容；这个体系被设计好后，将以组织协同为手段，把平衡计分卡实施设计好。组织对平衡计分卡开展绩效管理推行时，具备一定的前提条件是被放在首位的，这也是设计和具体实施平衡计分卡绩效管理体系的基础。平衡计分卡立足财务和客户以及内部流程与学习，还有成长层面同时展开的，企业战略目标向绩效考核目标体系一层层的转变，考核评估完成这些指标情况是立足不同时间段展开的，为评估企业全面评估企业绩效，管理与控制战略提供更大的帮助。
同时，依靠学习与创新等手段，完善其他层面，注重对内部管理各个流程进行持续改善，从而使目标最终实现，这是企业经营收益实现更好的唯一有效途径。
目前，平衡计分卡理论频繁的在管理实践中应用，其拥有更好适用性是其根源所在；而平衡计分卡以管理沟通有效的形式呈现，将为公司各级管理者与执行者沟通与合作更好的完善助力。分析平衡计分卡实质结构，以财务和客户等层面呈现。
