【摘要】 随着新医改的深入和经济的不断发展，医疗卫生行业的改革与发展不断加剧，不断变化的经营环境使得医院传统的管理模式受到很大冲击，如何进行有效的绩效管理激发员工的主观能动性，提高工作效率和服务质量，成为医院在竞争环境中生存所必须面临的问题，为此，文章对关键绩效指标在医院绩效管理中的应用进行了探讨，旨在为医院加强绩效管理、提高整体管理水平提供参考。
【关键词】 医院 关键绩效指标 绩效管理
一、引言
作为资源管理中的重要内容，绩效管理将员工的个人目标同组织的战略目标结合在一起，运用一系列措施充分激发员工的积极性和创造力，医院作为一个知识密集型的服务单位，如果能充分调动员工的主观能动性将对提高医院工作效率、改善管理水平、增强医院竞争力具有十分重要的作用。鉴于医院身份的多重性和经营环境的复杂性，医院的绩效管理要考虑的关键绩效指标十分繁杂，内容体系也相当丰富，不仅要考虑工作效率、物资的消耗率，还要考虑医院的医疗质量以及整体运营水平，此外，由于医院还是非盈利公共事业单位，承担着教育、科研以及社区预防的责任，所以医院的绩效管理也必须对教育、科研以及预防方面加以考虑，由此可见，医院的绩效管理较之一般的企业更为复杂，那么对医院管理的各方面都梳理出关键的指标进行量化分析，应用关键绩效指标法就十分必要了。
二、建立关键绩效指标体系
1、分析医院总体战略和次级战略目标
建立关键绩效指标考核体系涉及医院管理的方方面面，也需要医院全体上下的配合，为了使绩效管理能真正发挥作用，为提高医院管理水平和医院竞争力做出贡献，建立关键绩效指标体系时首要任务便是明确战略目标。
首先，医院应在总体层面上明确整体战略目标。随着时代的不断发展，医院面临的行业环境发生了巨大的变化，医疗纠纷、医疗行业丑闻等舆论压力剧增，与此同时，关于医患关系的讨论也成为了一个热门话题，处于风口浪尖上的医院面临着一个严峻的环境，此外，市场经济的不断完善也推动了医院之间竞争的加剧，为了提高自身的竞争力，医院首先要分析自身的战略目标是什么，面临的最大问题是什么，要取得怎样的一个成就，有了战略目标医院才有努力的方向，才有助于建立真正有效的关键绩效指标体系。
其次，医院需要将总体战略目标进行细分，包括时间上的细分和各层次的细分。毕竟，竞争力的提高不是一蹴而就的，医院要将大的目标细化到每个时间点上需要到达怎样的目标，为了达到这一目标，每个科室、每个部门有需要达到怎样一个目标，而后每个职位又要达到怎样的目标，将目标细化下去有助于每个科室根据自身情况找出关键绩效指标，这样从高层到下级层层递推式的指标体系才是行之有效的。
2、选取关键绩效指标
明确了各级战略目标之后，医院就需要综合考虑各个因素，对关键绩效指标进行筛选，建立计算公式，将指标进行量化。
首先，医院要从整体层面确定体现总体战略目标的指标，一般来说，整体层面的战略目标涉及医院经营状况、财务状况等。针对财务状况，可以选取资产负债率、流动比率等反映医院的负债水平；选取利息保障倍数、现金流量债务比等来反映医院偿付债务的能力；针对管理效率可以选取药品周转天数、流动资产周转天数反映资产管理效率，选取人员经费占业务支出比例、人均业务收入、人均人员经费等反映人员工作效率。
其次，在各业务层面，医院需要对不同方面进行考虑，选取关键绩效指标。例如，对于医院资产利用效率的考核主要涉及病床的利用率，并结合医生的门诊人数进行分析，包括平均住院日、床位使用率、病床周转率、人均业务工作量以及每位医生的年门诊人次；对于资产消耗的考核主要从收取的费用以及收入的构成入手，意在关注收取费用是否能弥补资产的消耗，涉及的指标主要包括：门诊平均人次费用、住院病人平均费用、药费占医疗收入的比例，大额（万元以上）医疗收入中卫生材料支出等；对于医疗质量的考核，医院需要分不同的类型进行考核，避免“一刀切”带来的不合理，此外，医院一方面应关注治疗质量，一方面也要关注医护人员的构成情况，毕竟，作为知识密集型的医疗服务单位，医院整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，主要的医疗质量指标包括：院内感染发生率、术后感染率、入院三日确诊率、出入院诊断符合率、危重病人抢救成功率、基础护理合格率、治愈率、医生与卫技人员比例、医护比等。
最后，考虑到医院本身是非盈利公共事业单位身份，承担着教育、科研以及预防的责任，医院也需要选取指标对这几个方面进行关注。例如，医院可以用教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比、科研人员占比等来反映对教育和科研的投入以及院内预防的耗费。
3、建立适当的绩效考评体系
选取了关键绩效指标之后，还需要建立适当的考评体系才能推进绩效管理的实施，考评体系的建立是保证关键绩效指标得以顺利推行的重要保证，为了使考评体系更有针对性，可以建立有不同的层次的体系。
首先，医院可以考虑建立每月的常规考核体系，主要考察日常经营活动以及管理水平，重在对日常活动有一定的了解。月常规考核指标要针对科室、部门工作性质的不同有所侧重，如临床医疗科室侧重医疗质量指标考核、护理指标、服务质量指标等，虽然也不能遗漏工作效率的考核，但是还是重点以医疗质量考核为主，而对于医院的职能部门，则可以重点考核工作效率、服务态度等。从上至下，在医院的每个科室、部门内部都建立月常规考核指标，明确指标的计算，对不同的指标赋予不同的权重以计算总体结果，月常规考核可以由各个部门、科室的负责人负责完成部门、科室所属员工的考评，这是绩效管理的基础，只有在日常活动良好有序的基础上，医院才能着手进行下一步的发展，
其次，医院可以根据需求建立重点项目考核体系。医院如果确立了年度目标或者一些临时性的任务，或者分析出一些急需改进的项目，为保证目标的完成，可以建立重点项目考核体系，明确考核的关键绩效指标以及各指标的计算方法，在对重点项目进行绩效考核时，由于重点项目可能不具有经常性，难以从过去的活动中获取经验，赋予不同的指标恰当的权重，可以采用专家咨询法结合医院的实际情况，对项目关键因素相关的指标赋予较高的权重进行绩效考核的最终计算，重点项目考核可以由项目负责人或者医院管理层进行。 最后，在总体层面上，可以考虑建立年度绩效管理考核进行全面质量考评，考核可以由医院较高层的管理人员负责，从医院业务水平、经营情况和以病人为中心三个方面入手，综合月常规考核结果，重点项目考核结果，并对常规考核和重点项目考核没有涉及到的关键绩效指标进行考虑（如教育培训和院内预防），偶然性的医疗事故也可作为医疗质量指标的减项，这样从一个宏观的层面对关键绩效指标进行考核，进行考核结果计算时，从谨慎性出发，医院可以根据调查数据结合发展目标，对指标进行赋权，诸如一些有重要意义或三年内变化明显的指标可以给予较高的权重（每年也可以根据需要进行调整）。
4、对考核结果进行分析
关键指标的计算是为绩效管理服务的，最终的结果还是为提高管理水平，所以，计算、考核关键绩效之后还需要进行分析，找出异常或者波动较大的指标、未达到预期的指标所反映的问题，加以改进。
常见的分析方法包括对比分析和因素分析。
对比分析包括与同时期同行业医院之间进行对比，以及与医院历史数据进行对比。通常，竞争医院的内部数据可能较难以获得，医院可以选取公开信息中可获取的关键指标进行对比，如竞争者的资产负债率、流动比率、研发教育经费与收入占比等，在选取对比对象时，医院要考虑各自的医疗水平（如与竞争者同为三甲医院）以及所处的地域（如同为某一线城市）等因素，尽可能使对比对象具有可比性；与医院历史数据进行对比时要考虑医院所处的发展时期以及大的医疗环境，发展时期的不同以及医疗环境的改变都可能影响指标的分析，譬如昔日医院在当地医疗领域中“一家独大”，所以享有一些“特权”导致指标偏高或者偏低，现在处于竞争环境中“特权”消失，指标变化较大，要将这些因素考虑在内。
因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，辨别哪些是主要影响因素哪些是次要因素，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
三、应用关键绩效指标法应注意的问题
将关键指标法应用于绩效管理诚然有着诸多益处，但是关键绩效指标法也会存在着一些弊端，譬如关键指标法的理论基础是二八法则，即80%的活动受到20%关键因素的影响，但是随着时间的变化和环境的改变，关键因素是否仍然“关键”？并且，另外20%的活动可能会随着环境的变化变得重要起来，也有可能由于疏忽细微之处最终导致医院受到较大的损失（很多医疗事故的发生以及医患关系纠纷就是开始于一个很小的原因），所以关键绩效指标法凝聚了医院注意力的同时，也会导致一些疏漏的地方，虽然从成本效益原则出发，不可能对所有的方面进行考核，但是医院应当对关键绩效指标以外的指标进行关注。
另一方面，关键绩效指标的计算是辅助提高管理手段的，在实际中却往往成为医疗活动的最终目的，很多医院员工将关键绩效指标的考核理解为薪酬、升职的考核，这就有违关键绩效指标法的初衷，所以，在应用关键绩效指标法的时候，要注意避免员工出现这样的意识，考核的结果也不要简单地同工资发放或者升职联系起来，采取多样化的处理方法来增强医院员工绩效管理的意识。
四、结语
在竞争加剧的大环境中，医院作为一个有经营性质的非盈利公共事业单位也不能独善其身，加强绩效管理势在必行，关键绩效指标法的应用是医院进行绩效管理的有效方法，建立关键绩效指标评价体系有助于医院战略目标的实现，虽然医院自身医疗活动的复杂性导致了关键指标体系的复杂性，但是为了能在竞争中良好发展，医院就不得不实行关键绩效指标管理，只有这样才能真正提高自身的管理水平，为医院发展做出贡献。
