１问题的提出
伴随着医疗行业日益激励的竞争形势及社会公众对医疗服务的个性化、差异化需求，医院的生存和发展面临着严峻的挑战。特别是近年来由于医患关系紧张、医疗纠纷频发、百姓看病难、看病贵等问题层出不断，医院的医疗服务水平及经营管理模式已经成为民生关注的重要内容。自２００５年医院绩效被作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》（试行）后，实行绩效管理成为新时期医院系统管理革新的一个重要方向。随着医疗体制改革的不断推进和深化落实，为了提高Ｇ医院的竞争实力和可持续发展能力，结合Ｇ医院经营管理的特点和实际情况，借鉴企业管理中的先进管理技术、方法和手段，在实践中提高成本管控意识、不断改进内部管理流程、提升医疗服务水平、打造自身核心竞争力，成为当前Ｇ医院练内功、持续保持区域行业竞争优势的重要思路。如何在日常的人力资源管理工作中运用科学高效的绩效管理手段，因地制宜地运用哪些绩效管理工具，在恰当的时间把适宜的人才调配到合适的岗位，充分调动人的主观能动性和创造性，使人尽其才、才尽其用，为Ｇ医院的创新发展和价值创造服务，日益成为Ｇ医院人力资源管理工作需要探讨的重要课题，人力资源管理的创新变革日趋紧迫。
２Ｇ医院绩效管理工具应用现状
２．１绩效管理的概念
绩效管理是由管理层和员工共同参与，经过绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈、绩效结果应用、绩效目标提升等环节，最终实现组织战略发展目标的循环流程，是组织、部门、个人绩效三位一体的高度集合和统一。
２．２Ｇ医院绩效管理工具应用现状分析
Ｇ医院成立于建国前夕，历经近７０年的建设发展，现已成为集医疗、科研、教学、预防、保健、急救为一体的省级“三级甲等”综合医院。目前，全院员工３５００人，开放床位２０００张，内设５２个临床医技科室、１１个科研机构及１所附属卫校。年门急诊量１１０多万人次，年住院病人６．８万人次，年手术达３万例。多年来，医院一贯秉承和弘扬救死扶伤的人文精神，致力于构建“责任、质量、服务、员工”四位一体的医院文化。自我国城镇职工基本医疗保险制度、医疗机构和药品生产流通体制等宏观政策实施以来，Ｇ医院的企业化经营管理思路逐步形成，经营管理理念不断增强。但具体到人力资源管理中的绩效管理，虽然在日常管理中实行了一些绩效考核的办法和流程，但还没有真正实现实质性的、专业化的绩效管理，没有形成科学严谨的绩效管理体系。长期以来，Ｇ医院的经营管理主要还是靠政府制定的管理法规、行业标准和部门规章，外部环境相对稳定、管理目标相对单一，行政手段成为协调各方资源的主要途径，沟通协调成本及难度相对偏高，没有明确的绩效管理目标和科学实用的绩效管理工具，实践中暴露出诸多问题。
２．２．１医院总体目标与科室、员工个体目标缺乏统一性医院的总体目标没能按照各个科室和部门的职能科学合理地进行分解，各个科室和部门也没有将目标任务按照岗位职责定位分解落实到每个员工，并作为绩效考核的指标。总体与个体目标脱节的状况，使科室、部门及员工对医院总体目标认识模糊，导致整体绩效管理工作无法实质性推进，也使医院的总体目标难以实现。
２．２．２绩效考核与绩效管理概念混淆将绩效考核与绩效管理混为一谈，是Ｇ医院绩效管理实践中常走的误区。医院的绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈等多个环节，强调事先沟通，是一个有实施、有反馈的完整过程。绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，侧重于事后的判断和评估。由于对二者之间的准确定位缺乏清晰认识，在实际运用中经常陷入绩效考核的误区，无法实现考核与提升相结合，达到改进工作、达成目标的预期效果。
２．２．３缺乏有效沟通绩效管理工作从绩效计划、指标设定、绩效考评、绩效反馈的整个流程的各个环节都缺少不了有效沟通，沟通交流成为提高员工认同意识、产生协作效应的必要手段。实践中，由于缺乏考评者与被考评者之间的双向沟通，考评结果也只是运用在日常奖惩、职位晋升或定酬调薪等方面，没有充分考虑到员工对考核结果的认可程度及可能产生的申诉事件，导致员工对考核方式的反感和抵触，也不利于医院绩效管理工作的实质性推进落实。
２．２．４绩效管理工具单一陈旧长期以来，Ｇ医院的绩效管理主要侧重于“年初工作计划与年终评定”，即通过年度目标设定、跟踪反馈、中期评估、目标调整、年终考评、年度总结等执行环节，经过考评与被考评者双方沟通认定考评结果，最终形成员工的履历档案，作为医院后续选拔、晋升人才的参考依据。每年年初让员工和各个科室设立当年工作目标，年末在目标和期望值的基础上考核员工的工作成果和工作绩效，实际上是侧重于绩效考核，基本没有运用专业、科学、系统的绩效管理工具，不利于绩效管理工作的专业化、系统化开展。综上所述，受国家医疗管理体制的影响，Ｇ医院的经营管理模式带有浓重的行政管理色彩；不同科室的职能定位不明、分配不均，也没有在科室内部进行个人绩效考核分配，“大锅饭”现象普遍；管理和医务人员技术队伍发展不均衡，员工职业培养长期被忽视；绩效管理工具单一陈旧、灵活性差，无法在实践中为医院的绩效管理工作提供技术支持和系统服务。
３Ｇ医院绩效管理工具应用选择
绩效管理是一项涉及内容多、数据精确度要求高、核算程序相对复杂的管理工作，与医院全体员工的切身利益相关。作为医院的人力资源管理部门，最重要的职责之一就是客观公正地评估各层级员工的工作绩效。由于医院医疗服务的公益性和特殊性决定了绩效管理的方法和手段不能局限于利润和效益指标，更应包括对组织文化、愿景目标、价值观、团队协作等方面的综合评价。绩效管理工具的选择应为绩效管理目标服务，结合Ｇ医院的经营管理特点，创新思路、与时俱进，充分借鉴企业管理的先进经验和技术手段，选择科学、适宜的管理工具和管理方法，促进绩效管理工作高效支持医院战略目标的实现。为此，Ｇ医院应通过各环节的业务梳理及流程再造，运用科学化、专业化的绩效管理工具，采用系统、高效的绩效管理方法，以临床、医技、门诊、手术、护理等科室作为基本作业单元，建立收入、成本、工作量、患者价值观等考核指标体系，通过对比分析各作业单元实际完成任务指标与目标值的差异，找出产生差异的原因分析改进，努力搭建科学高效的绩效管理体系。
３．１标杆管理（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）
标杆管理，是一个将产品和服务与最强大的竞争对手或行业领袖进行比较分析、寻找差异并取长补短的持续流程，是一种旨在自发赶超目标组织、提升综合实力、不断追求卓越的管理模式，是一种提高组织绩效的管理工具。标杆管理实际上是在管理中树立起一个“标杆”、一面“旗帜”，是提高绩效、内部竞优、组织变革的有力推手，是持续提升核心竞争力的内在动力。
３．１．１标杆选定对于外部标杆而言，应选择在服务质量、工作效率、内部控制等方面都比较领先的医院机构作为标杆单位；对于内部标杆来说，应将工作性质相近、工作流程相似的科室归为一组，在同一组中找出工作流程最先进、服务水准最优秀的科室作为标杆单位；在科室内部，选择医术高明、技术精湛、品德高尚、表现突出的员工作为标杆个体，用以激励员工学习标杆、积极上进。３．１．２绩效衡量指标设定Ｇ医院应从管理需求出发，在医疗系统特有的绩效考核指标基础上，结合４Ｅ指标（即经济Ｅｃｏｎｏ－ｍｙ、效率Ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ、效果Ｅｆｆｅｃｔ、公平Ｅｑｕｉｔｙ）理念，制定符合自身管理运作特点的绩效衡量指标。实践中，可以设定以下考核指标。
３．１．２．１服务态度指标。长期以来，服务态度一直是医院绩效考核的一个重要指标。据中华医院管理学会对全国３００多所医院进行的问卷调查结果显示，医疗纠纷发生率高达９９％，不发生医疗纠纷的医院几乎没有。其中由于医务人员服务态度不好引发医疗纠纷的占约５０％，因服务质量和技术水平问题引发医疗纠纷的占约２０％，因医院管理不到位引发医疗纠纷的占约３０％。由此可见，服务态度不好是引发医院医疗纠纷的一个重要因素。因此，在标杆管理中，引入服务态度这个考核指标对促进医务人员提高服务质量、共同树立医院良好的服务形象具有积极的推动作用。
３．１．２．２效率指标。效率是衡量成本意识、投入产出和资源优化配置程度的指标。通过树立一个或多个在流程再造、降本增效方面的优秀科室作为先进事例，在整个医院内部发挥示范效应，并激励其他科室学习先进、赶超先进，以达到提高整体效率、共同进步的目标。
３．１．２．３效果指标。效果指标主要衡量学习标杆、创新变革的成效如何。通过实施标杆管理，在医务人员服务态度及管理人员日常管理风格和技术手段方面都发生了显著的变化，因此，会对其他科室产生观念上的引导作用，激励其通过内部学习、流程再造等途径寻找差距、改善管理、提升效率。
３．１．２．４公平指标。公平就是如何选择标杆的问题。实践中，怎样选择标杆，选择的依据、标准如何确定，选择的技术、方法是否科学有效，选择的程序是否公平、合理，这些都是选择标杆时必须考虑的因素。同时，在对标杆进行奖励时，必须依据科学的标准、方法及规范的程序，取得广大员工的认可和响应，最终促使激发员工工作热情、带动医院整体环节效能提升的目标。
３．１．３衡量绩效对比差异在与标杆的比较分析过程中，绩效对比差距越大，所能激发的蓄能就越强，值得学习的内容、层次、手段和方法就越多。而衡量绩效差异，首先要明确标杆相对于同行业的优势所在，然后通过收集标杆量化指标数据资料与自身同类指标数据进行对比分析，找出差距并衡量差异的性质及大小，据此制定改进方案。
３．１．４沟通交流与标杆之间存在的差距，是产生变革需求的内在动力。实践中，沟通交流是标杆管理的灵魂所在。只有通过管理层与员工的沟通交流及分析协作，才能对医院的变革起到实质性的推动作用。沟通交流可以采用座谈、讨论会的方式，也可以聘请专家参与交流分析，确保差异分析的权威性、科学性及有效性。
３．１．５制定行动方案行动方案的制定是标杆管理工作中至关重要的一个环节，前面的沟通分析都是为这个环节作铺垫的。经过广泛征求医院各科室人员的意见和建议，在群策群力、集思广益的基础上，集合最广大范围员工的智慧和力量，制定出兼具科学性、合理性及实用性、可操作性的行动方案。
３．１．６执行考核及结果应用赢在执行，执行力就是竞争力。根据绩效差异制订的具有高度针对性的行动方案，执行中需要医院各环节的紧密协作，并将执行效果进行定期记录和反馈。执行过程中，还需要对执行各环节进行跟踪考核，对执行绩效进行持续的监测、记录和分析评价，以不断更新的数据和记录作为绩效改进的数据依据。通过动态不间断考核绩效差异的改进程度，进而重新选择标杆单位，进入下一个寻找差距、延长短板、弥补不足的循环周期，每一次的循环过程都是医院绩效管理更深层次、更高水平上的提高和升华；周而复始，逐步拉近与标杆之间的距离，进而赶超标杆成为行业新的标杆单位。总而言之，标杆管理可以使Ｇ医院的绩效管理明确学习目标、产生学习动力，既是一种理念的学习，同时其本身专有的技术指标和技术手段，可为医院的职能创新、流程再造、管理革新开辟全新的实践思路，具有重要的现实意义。同时，标杆管理作为一套体系性较强的操作方法，可以使Ｇ医院根据标杆单位衡量业绩差异，制定并执行行动方案，并通过持续的绩效考核和重定标杆，使医院的绩效管理成为一个动态循环的管理体系，有助于医院的自我完善和自我提升。另外，通过标杆对比分析、寻找差距、改进提高等管理革新，可以使Ｇ医院产生良好的经济效益和社会效益，保持和提升竞争优势，并更好地满足社会大众的医疗服务需求，履行社会责任、促进社会和谐。
３．２平衡计分卡（ＴｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ）
平衡计分卡（ＴｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ，即ＢＳＣ）是可将Ｇ医院的战略目标与绩效管理高度有机结合的集成系统，是一种综合集成的报表格式，分别从医院患者、内部流程、学习和成长、财务四个维度建立度量指标，兼顾财务与非财务、因素与结果、长期与短期、内部与外部的平衡协调，并注重各层级员工的积极有效参与，通过流程改进在动态中改善整个管理系统。ＢＳＣ也可作为Ｇ医院战略管理的有力工具，通过把医院的远景目标和各项具体行动转化为一套一致的度量指标来衡量工作业绩。另外，ＢＳＣ还可鼓励医院管理层在追求经济利益的同时，不断加大在科技研发、服务质量、管理革新及品牌建设等方面的创造能力，不断提高医院未来时期的综合绩效，培育和提升医院核心竞争力，促进医院的价值创造及价值增值。所以，充分恰当地运用ＢＳＣ，能够有效促进Ｇ医院实现战略目标及远景规划，实现战略性可持续健康发展。实践中，在设定Ｇ医院ＢＳＣ四个维度相对权重时，可以采用因素比较法确定维度因素之间的相对重要性。①将四个维度的重要性进行对比分析；②确定两两因素对比的重要性程度，例如采用１－４的整数，１表示没有差别，２表示有一定差别，３表示差别比较明显，４表示有显著差别；③依次对四个维度因素中的两个因素进行比较，哪个比较重要就选重要的那个因素，同时记录差异程度；④累加相同维度因素的重要性差异程度，并进行归一化统计得出相对权重。然后，结合Ｇ医院经营管理实际，将每一个维度包含的指标按重要性程度分配权重比例。如：将财务维度中的收入增长率、人均收支盈余等收入盈余类指标的权重设为３０％，净资产收益率、总资产周转率等资产使用类指标的权重设为４０％，成本投入产出率、存货周转率等医疗成本效率类指标的权重设为３０％；将医院患者维度中的门急诊人次增长率、人均门急诊人次等市场份额类指标与患者满意度、医院品牌美誉度等患者价值观类指标的权重均设为５０％；将内部流程维度中的周转期、质量和成本业绩等经营管理流程类指标的权重设为３０％，将确认技术流程、科研流程等创新流程类指标的权重设为３０％，将反应速度、医疗纠纷发生数等服务流程类指标的权重设为４０％；将学习成长维度中执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力类指标的权重设为４０％，将支持战略所要求的信息系统能力类指标的权重设为３０％，将执行战略所要求的使命意识、内在文化及领导能力类指标的权重设为３０％。通过推行平衡计分卡，从财务、患者、内部流程、学习和成长四个维度对Ｇ医院的经营业绩和战略实施系统进行全面评价，将医院的绩效管理与发展战略紧密结合，一方面通过财务视角关注医院的短期业绩，另一方面揭示如何保持医院长期的财务和竞争优势，在动态调整中保持和提升医院的综合实力。
４结束语
随着我国现代化医疗卫生体制改革的不断深入发展，Ｇ医院的绩效管理作为一套科学实用的管理体系，能够把医院的短期经营行为与长期战略有机结合。而绩效管理工具的合理选择和科学应用，能够引导医院管理层、各科室及广大员工通过沟通交流平台和手段，不断改进和提高工作绩效，有力促进医院综合服务水平的全面提升。
