责任会计制度是一种工作情况报告制度，将医院划分为各种不同组织形式的责任中心，并建立相应的责、权、利统一的内部控制系统，以下就是由小编为您提供的实行分权管理在医院财务管理中的应用。
涉及到如何针对责任中心进行业绩评价。业绩综合评价包括财务层面的业绩计量与评价和非财务业绩的计量与评价两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。基于医院的责任中心，如何对其经济效益、服务质量、设备利用等方面进行综合分析评价是值得探讨的。
（一）推行责任会计的成因
众所周知，会计的基本职能是反映和监督，当内外部会计环境发生变化时，会计必然应有反映和变化。不同发展阶段的会计有着不同的客观条件，如政治、经济、法律、文化等，还包括会计内在本身的条件，即会计理论水平和会计人员素质。对于规模较大的医院，医院高层管理者难以了解各部门的经营情况，也难以为中层管理者给出科学明细地具体要求。因此，需要实行分权管理制度，即决策权随同相应的责任下放给中层管理人员，许多关键性的决策由接近这些问题的中层管理人员做出。然而，分权的结果是各分权单位为了其自身利益还会采取一些有损于其他分权单位经营业绩甚至有损于医院整体利益的行为。所以在实行分权管理的条件下，如何协调各分权单位的关系，使各分权单位之间以及医院与分权单位之间在工作和目标上达成一致，防止各个部门之间为了片面地追求局部利益，致使医院整体利益受到损害等行为的发生，就必须加强医院内部经济责任制，而责任会计正是适应这种管理要求而不断发展和完善的一种行之有效的控制制度。
（二）责任会计的主要内容
1.责任会计的内容
责任预算体系涉及医院内部的机构设置。按责任单位所承担的责任，不外乎成本(或费用)、利润、资金。相应地，这些责任单位分别叫做成本中心、利润中心、投资中心。成本中心仅对成本负责，并且根据它的预算可控成本来进行业绩评价。利润中心既要对成本负责也要对收入负责，也就是说要获取一定的利润。利润中心可分为自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心的收入是按市场价格计算的，人为利润中心的收入是按内部转移价格确定的，所以利润中心所产生的利润可能是内部结算的利润，它本身不仅反映其可控利润，还要反映其他利润和贡献毛益(边际贡献)。关于可控利润的计算，一般是由医院收入减去变动成本，求得贡献毛益，再由贡献毛益减去可控的固定成本而得。投资中心并不获取利润，但它有权力投资固定资产、设备等资产，因此需根据投资回报率评价投资中心。由于投资中心要对投资的利用效果负责，因此它必须拥有充分的自主权，包括一定的投资决策权。因而投资中心只适用于医院内规模和经营权较大的部门，如医院总部、分院、院区等。投资中心的预算要反映资金的利用效果。医院对投资中心用什么指标考核，就应在预算中以这些指标为核心。在国外，使用最普遍的是投资报酬率，其次是剩余收益。
2.合理划分责任中心，明确规定权责范围
实施责任会计制度，首先要按照分工明确、责任易辨、成绩考核的原则，合理划分责任中心，只有确定责任中心，才能明确划分职责，做到分工协作、职责分明。其次必须依据各个责任中心的具体特点，明确规定其权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主地履行职责。
(1)责任中心的设置及业绩考核。按照目标管理的原则，将经营的整体目标分解为不同层次的子目标，落实到有关单位去完成而形成的内部责任单位，这个单位能够对其目标责任负责。这些单位可分为利润中心、成本(费用)中心和投资中心3大类。利润中心：经营中有较大的独立性或权力，不仅要考核成本，还要考核其工作成果以货币计量的收入，并进一步将收入与成本对比，考核其利润。成本(费用)中心：着重考核其所发生的成本或费用，而不考核(或不会形成)可以用货币计量的收入。投资中心：不仅在经营上有较大的自主权，而且能相对独立地运用其所掌握的资金，并有权购建或处理固定资产、扩大或缩小经营规模，并将其获得的利润和所占用的资金进行对比，考核资金的利用效果。
(2)利润中心的设置及业绩考核。这是指那些直接创造医疗收入，既要对成本负责，又要对收入负责的科室。可以根据其利润情况来评价其成本控制业绩。有两种类型，分为自然利润中心和人为利润中心。
自然利润中心：直接向病人服务并创造医疗收入的临床科室或医技科室。其考核可以采用计算利润指标来进行。如：
科室边际贡献=科室收入-科室变动成本
科室收益=科室收入-科室变动成本-科室固定成本
科室利润=科室收益-科室应分摊的管理费用
人为利润中心：主要是那些按内部转移价格为医院内部其它单位提供服务的单位。主要包括医疗技术保障单位和后勤技术保障单位，如维修中心、消毒供应室等等科室。上图为我院的利润中心结构图。
业绩评价：通过利润指标的测算进行。但其利润计算的基础是制定内部服务的转移价格标准。内部转移价格对于提供服务的单位来说表示收入，对于使用服务的单位来说，则表示成本，因此利润中心的利润是通过确定内部转移价格而形成的。内部转移价格的制定方法很多，一般多采用市场价格法(按同类服务的市场价格确定内部服务定价)、协商价格法(有关单位进行协商后确定的价格)、全部成本转移价格法(以全部成本或以全部成本加一定利润作为内部转移价格)。我院对各种内部服务自身的特点采取不同的定价方法。如水电等费采用标准价格加上一定的管理费用;被服洗涤费按全部成本转移法制定。
(3)成本(费用)中心的设置及业绩考核。对那些不直接创造医疗收入，在评价其成本控制业绩时，不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用的单位。分两种类型，标准成本中心和费用中心。标准成本中心包括药品库、器材库等提供医疗实物保障的单位以及物资保障中心等提供后勤实物保障的单位。这些科室的投入和产出都和实物有关，通过实物的价格和数量来衡量他们的投入和产出情况以及成本控制业绩。另外，由于这些单位负有实物采购的职能，所以应对某些变动成本的价格差异负责。费用中心是那些产出物不能用财务指标衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的科室，如行政科室、研究开发单位等。这类单位采用费用预算来评价成本控制业绩。采取零基预算法，通过详尽分析支出的必要性及其取得的效果确定预算标准。通过考核其预算执行情况来进行其成本控制的业绩评价。
