摘要：随着我国社会经济的发展和科学技术的不断进步，企业之间的竞争日趋激烈，企业人才对企业的发展起着非常重要的作用。因此，为了使员工的创造力得到发挥，需要不断的研究人力资源管理中的绩效管理和人员晋升的关系，对能力与绩效的可晋升薪酬体系进行创新与改革，从而为相关研究学者和企业高层领导以及行政部门提供一定的参考，有效地激发员工参与企业活动的积极性，进一步提高企业的综合竞争能力和实现可持续发展的目的。
关键词：人力资源管理；绩效管理；人员晋升；关系
一、基于绩效管理的人员晋升薪酬体系及其特点
基于绩效管理的人员晋升薪酬体系，将个人能力、职称、技能水平、工作年限、组织和个人的绩效进行量化，并按不同权重统筹设计成薪酬的要素，以此进行员工能力提升与否的分值计算，同时依照能力分值对应岗位等级（薪酬）进行晋升。能力分值的计算一般分技能类、管理类、技术类三大类按照不同的标准来评价。这样，在员工不实现岗位晋升的条件下，也可以参照科学标准运用薪酬杠杆来缓解员工的“职位晋升”需求与岗位有限的矛盾。这个体系的特征，一是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励，为员工分别建立技能类、管理类、技术类职业晋升通道，有效解决员工职业发展，使员工有清晰的目标；其次，这种体系有效地为员工们建立了管理类、技能类、技术类等职业晋升渠道，不仅有效帮助员工们实现了个人发展的目的，而且还使得企业员工们能够对未来的目标有了清晰的认识[1]；第三，基于能力与绩效的可晋升薪酬体系是一种结果与过程有机结合的系统，使得企业员工能够对能力与绩效之间的关系有了全面的认识，在提升自身绩效的过程中还需要不断提高自己的能力，从而以适应企业发展的需求，另外，这种体系还使得员工的目光聚集到提升就业能力方面，而不是提升职位方面，从而使得员工能够尽心尽力为企业经营发展而做出重要贡献。
二、传统基于绩效管理的人员晋升薪酬体系改进对策
根据传统的基于绩效管理的人员晋升薪酬体系来看，几乎是对薪酬等级进行严格的划分，在正常情况下，薪酬水平可以分为24层水平，如果一旦企业员工被安排在某个岗位工作上，其能力以及绩效将被该岗位固定住，以至于其薪酬精神可能系数大大降低，这是由于企业内部薪酬序列位置是相对固定的，如果其岗位没有变化，则几乎没有晋升加薪酬的可能性，因此，传统的企业晋升薪酬体系不利于自身内部员工的发展，而且在一定程度上消除了内部员工的工作积极性，进而严重阻碍本企业的发展。企业为了能够实现可持续发展，则需要对传统的企业晋升薪酬体系加以改革与创新，从而有效提高企业员工的工作积极性，进而使得员工的创新能力得以凝聚。为此，而推出了基于能力与绩效可晋升薪酬体系设计方案，从而有效解决了上述所存在的问题，该体系中包括以下几个构成部分，例如：绩效工资、岗位工资、技术职务工资以及其他各种奖励待遇等，其中岗位工资是员工从事某个岗位而拥有的固定工资，绩效工资是根据企业的经营效益而结合所得的工资，而其他待遇是根据员工的具体表现而给予的鼓励奖额，有效激发员工的工作积极性。
三、探讨基于绩效管理的人员晋升薪酬体系设计
1.按统一确定的要素与权重进行岗位价值评估
在企业组织结构梳理结果的基础上，根据影响因素和权重的统一来评估所有工作位置，以确定各岗位的价值序列（本文不作介绍），并按确定的岗位价值序列对应岗位与岗位工资与系数定岗。这一过程仅仅针对岗位，而不是岗位上的员工[2]。
2.对员工进行一次初次评岗
根据员工能力的因素进行调整，将个人能力，职称或技能水平，工作年限，组织和个人的绩效进行量化，然后计算出相应的分数。依据得分所对应的等级对其岗位等级进行初次调整，具体为：能力得分达到所在岗位定岗等级上一级分值要求的，按高一等级定岗；能力得分达不到所在岗位定岗等级分值要求的，初次定岗暂不调整。这一过程不仅针对岗位，更主要针对员工的能力。经过这次确定后，员工的岗位工资既结合了传统的以岗位为基础的特征也突出了个人能力的因素。员工年度能力考评总得分=岗位等级年限×20+学历加分+职称及岗位技能等级加分+年度绩效考评分值+奖励分；“岗位等级年限”：自确定或调整岗位等级后计算的本岗位工作时间；“年度绩效考评分值”：在同一岗位等级期内有效，逐年按平均值计算。
3.每月对员工进行绩效考评
每月部门根据列表强制分布比例，用于对员工进行绩效考核，并提交人力资源部备案，年底由人力资源部根据每月记录来确定员工的绩效评价得分。能力得分到达上一岗级分值要求时，向上晋升；从每岗的最高级向上一岗位的最低级晋升条件为能力得分达到本岗级的110%[3]。
4.组织应进一步完善现有的绩效评价体系
对组织的长期生存和发展而言，发展和维护外部关系、承担和实施远期任务、开辟跨部门的发展机会等是组织非常重要的业务内容，但这些活动或者具有无形性的特点，或者具有远期性特点，目前绝大多数企业对于这类绩效都不能做出有效评估。在这种情况下，一方面组织成员可能会因为缺少激励而不愿承担甚至逃避这类活动；另一方面，承担了类似工作的成员又可能会由于其绩效不能得到全面反映而在晋升竞争中处于不利。虽然前面我们提到许多高层管理者在选拔人才的时候都以主观评估的方式将候选对象的无形绩效和远期绩效进行一定程度的认定，但这种认定不仅难于得到其它成员的认可，同时也有欠科学，甚至可能加剧成员间的误解和矛盾。因此，更可行的办法是注重并加强对无形绩效和远期绩效的评估。
四、结束语
综上所述，本文以上将基于绩效管理的人员晋升薪酬体系及其特点进行了简单的概述，并且将传统基于绩效管理的人员晋升薪酬体系改进对策进行了分析与陈述，最后，本文将基于绩效管理的人员晋升薪酬体系设计过程进行了综合阐述，从而有效提高企业员工的工作积极性，进而为企业赢得更高的经济效益与社会效益。另外，笔者希望通过本文的叙述能够为相关研究学者以及企业高层领导、人事部门等提供一定的参考借鉴意义，从而有效全面提高自身企业综合竞争能力水平，进而推动本企业走向可持续发展道路。
