摘要：本文首先分析东风汽车集团班组管理情况，基于班组建设上水平的基本目标，全面分析混合所有制企业班组管理的有效策略，结合国内外班组建设的成功经验，探讨提升班组管理水平的具体方案，使企业化班组建设工作朝着现代化、正规化方向迈进，增强现代企业竞争力和参与国际竞争的核心能力，实现“和谐企业、和谐社会”目标。
关键词：现代企业 班组建设
1 概述
当前，市场经济体制下的企业改革逐步深化，企业内部生产经营呈现一派新气象，企业所有制结构也经历了根本性的变革。为了迎合企业改革发展的内部要求，各班组迅速调组织形式，改进生产管理模式，力求与企业步调一致。面向新时期现代企业组织变革，尤其是企业组织扁平化，经营管理柔性化，信息联系网络化的发展趋势，在潜移默化中改变着班组的生产经营环境，使班组管理面临更加严峻的考验。本文通过对当前中国汽车行业规模最大，产品型谱最广，合作层次最深、合作模式最独特的合资企业――东风汽车集团公司班组建设与管理的现状进行分析，对班组建设和管理取得成绩和存在问题进行回顾和分析，指出管理问题存在的原因，并立足当前，从推动混合所有制企业可持续发展的长远高度，论述班组管理的重要性，同时结合戴明循环控制法，跨文化管理、知识管理等方法理论制定了东风汽车班组管理提升方案，为新形式下混合所有制现代企业班组建设提供一个可供借鉴的案例。
2 东风汽车班组建设与管理取得的成绩
拥有14家附属公司以及共同控制实体的东风汽车集团公司是迄今为止中国汽车行业规模最大，产品型谱最广，合作层次最深、合作模式最独特的一宗合资案例，借助多年不断实践与探索，始终将班组建设作为公司发展的重要源泉，致力于推广班组建设的先进经验和优秀做法，弘扬先进，典型引领，不断开创班组建设的新局面，努力使优秀班组文化渗透整个集团公司。
公司抓班组建设工作始于1975年，至今已有35年，在这期间，公司党委、工会始终高度重视班组建设工作，班组建设工作常抓不懈，创造不少在全国具有影响的班组建设经验，其中的东风有限公司推行的“五大五小”班组建设活动、神龙汽车实施的“UEP”活动，东风本田开展的“NHC活动”、东风朝阳柴油机公司的“星级达标升级活动”等班组建设品牌，进一步激发了班组的活力与凝聚力，为推动企业发展发挥重要作用。
3 东风汽车有限公司班组建设与管理存在的问题
在建立现代化企业制度、全面实施国际化发展的形式下，中国传统思想和西方文化的碰撞，缺乏能让班组成员认同的企业文化，导致混合所有制企业车间、班组员工的价值观发生很大变化，员工缺乏对企业应有的热爱与忠诚，而且大部分青年员工知识结构比较复杂，使得班组必须调整管理手段，同时要妥善解决班组管理的科学化、制度化、规范化、标准化等各类问题。东风集团目前班组建设范围广、内容细，如何实现企业利益和员工利益双赢，实现企业员工和企业共同成长、共同发展，如何进一步激发员工活力与提升凝聚力，这些都是企业需要把握的关键要素。尽管多年来班组建设与管理取得一定成绩，但仍有许多的问题与不足，主要体现以下几个方面：一是班组创新机制不够完善;二是混合所有制企业跨文化管理体系建设相对薄弱;三是员工激励机制存在缺陷。
4 班组管理提升对策及实施途径
由粗放型发展模式向精细化发展模式转型期，企业需要高度认识班组建设的重要意义，重视从企业发展的战略的全局谋划班组建设与管理，使之向着现代化、规范化、有序化、人性化的方向发展，不断适应企业组织变动和企业管理水平提高对班组的要求、总体设计目标：围绕“制度为先，员工为本，文化为魂”的理念，打造持续不断改进、不断创新的学习组织，实现企业基础管理水平的全面提高。
4.1 强化学习型班组建设，提升企业创新能力
产业转型升级的关键是技术进步，更需要一支优秀的员工队伍。只有把更多的班组培育成学习型组织，把更多的员工培养成知识型员工，企业的核心竞争力的基础才能牢固。通过基础管理和基础工作的书面化、目视化、图表化、数据化、标准化、规范化、系统化，完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协调等运行机制，确保企业安全管理、6S管理、时间管理、质量管理、成本管理、团队管理等制度在班组基层的贯彻落实。实施全员管理，在班组内部引用戴明创立的PDCA循环控制法推动班组各项工作水平不断提高。
戴明开发出的PDCA循环，为一永无休止的学习与改善循环，它根据的是其导师沃尔特・休哈特所创的方法论，1950年称它为“休哈特循环”。而日本人则称它为“戴明轮”（the Deming Wheel）。对PDCA的应用以及精神实质的掌握，全世界仍以日本最地道、最能广泛发扬、应用。PDCA中的‘check’有‘限制’之意，然而戴明更喜欢用研究（study）。
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图1 戴明轮
PDCA循环可以把企业长期目标、远景和价值观聚焦于短期目标实现，促使在工作过程中发现问题的同时提出解决或有效的改善方案，充分发挥企业管理的整体功能。
班组管理过程中因管理者不了解如何学习、发展和改善，就会为自己及组织创造许多脆弱的东西。运用有效的工具，可以显著提高知识管理的成效。
①把创建学习型班组作为企业文化建设的一个重要方面，与业务流程再造联动，坚持全员学习、持续改善的思想，将学习贯穿于企业研发、制造、销售等全过程的质量管理体系，通过全员QCD改善活动推进学习的深入，对影响产品或者服务质量的全过程各因素实施全过程质量管理，实现对产品和服务质量全过程的管控。②班组可推行“师带徒”的学习管理模式，使班组成员充分了解企业内部业务流程，学习知识、技术，促使班组的各项业务上水平。③利用公司先进信息管理系统，搭建覆盖各级企业、全体员工的网上学习平台，员工可以在该平台上长传自己的学习资料，也可实行网上自学积分，为班组成员成长提供多元化的学习途径。 4.2 构建以“和”中心的跨文化管理体系，增强企业综合管理能力
合资不仅是生产体制的结合，而且是两种或多种技术理念和生产思想的融合，是新文化产生的基础。伴随着“东风有限”旗下零部件子公司与美、德、法等跨国公司的再次合资，“东风有限”的企业文化呈现多元化发展的局面。如何驾驭不同企业文化，实现“东风有限”跨文化管理、保证合资企业健康发展成了我们面临的重大课题。结合合资公司实际，学习借鉴合作伙伴先进的管理思想和模式，把精益管理、QCD管理、UEP管理、NHC管理、目标管理、持续改善、5S活动、TPM全员设备等导入班组建设工作。在探索东风与合资企业文化的融合过程中，正确处理继承与创新的关系，形成“东风有限”共同的价值观，使文化创新与企业经营创新结合起来，催生出不同于东风和外资的新的经营模式，培育出“东风有限”新的管理模式，用实实在在的经营成果彰显文化融合的成效。
4.3 实施“Cell-SBU量化分权”班组管理模式，促使员工与企业成为命运的共同体
企业规模拓展到一定程度，就需要通过PDCA持续不断的循环来执行计划、实现经营目标。要使PDCA持续稳健的循环下去，首先应该着力调动员工的工作热情。企业要重视一线员工的主体地位，为其提供参与企业经营决策的机会，从而保证全员参与。“Cell-SBU量化分权”模式就是将班组视为一个独立的经济核算体，对其一定时期的效率，投入产出进行评价，达到激发员工积极性，提升企业管理水平与实现经济效益的一种管理方式。通过班组核算制运行，从某种程度上把员工的利益和企业的利益链接到一起，彻底解决员工的分配问题，通过激励机制的有效实施，全体员工共同担起企业的风险，共同担起企业的困难，共同担起企业的前途，班组员工自控能力就会得到提高，员工素质全面提升，促使各项指标不断优化。为了保证班组核算稳步推进，财务处组织各单位修订经济责任制考核方案，各单位以标准成本指标为基础，结合经济责任考核方案层层分解，落实到各作业区、班组及个人，并把经济指标的完成和个人经济利益密切联系起来，为班组核算的开展及各项工作有序运行打下基础，力求通过班组核算手段实现公司全年成本控制目标。
尤其作为利润中心的制造部门“班组”，自然会被高度重视，面向制造现场的核算制度又推动制造部门灵活应对市场形势，高效管控生产成本。销售部参考核算的相关数据向制造现场实时反馈市场价格，与制造部密切沟通，通力协作。管理机构于是就成了“非盈利部门”，管理人员、辅助人员只能在工作中以最低的成本向一线提供最完善周到的服务产生附加价值，这就强化了他们的服务意识和成本意识，有效地防止了管理机构的臃肿化、官僚化和僵硬化。
5 结束语
如何加快现代企业从合资到和谐发展进程，如何激发人才的能动性，发展出最有效的生产模式，解决现代企业普遍存在的生产效能低的问题，是科学管理的宗旨。
新时期的班组建设真正成为企业经营管理的重心。从宏观上实施以人为本的战略思想全面应对企业组织变革;微观上着力塑造自控型、学习型、创新型高效能班组以积极引导员工树立“终身学习，持续改进，不断充电”理念。形成“和谐、学习、创新、安全、效率”为基本特征班组文化体系，形成基层班组管理的案例库，工具库，经验库等知识管理体系，形成基于班组长能力提升和成长班组长培养体系，形成基于学习、工作、生活等环境营造的员工关怀体系，形成一套以制度管理为基础，以技术创新为导向以员工满意为标准的班组建设综和评价体系，最大化挖掘员工潜能，解决生产技术难题，帮助企业打通阻碍生产的一个又一个瓶颈，推进现代企业整体技术与管理水平提升。
参考文献：
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[4]彼得・斯科尔特斯著.戴明领导手册[M].钟汉清译，北京：华夏出版社，2001年版，第35-36页.
[5]彼得・斯科尔特斯著.戴明领导手册[M].钟汉清译，北京：华夏出版社，2001年版，第38-39页.
