家族 企业 在成长过程中面临的一个重大考验，就是继承问题。家族企业能不能被下一代所延续并保持其繁荣在很大程度上取决于能否成功地解决继承问题。俗话说，富不过三代.其深刻底蕴即意味着二代成功接棒的不易和困难，表明家族企业存在所谓“继承矛盾”问题。研究家族企业史的学者发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。父辈创下的何等风光的家族事业，在不少下一代手中竟黯然失色，落得’‘败家子”命运者比比皆是。因此解决继承中的矛盾问题越来越成为家族企业的一个核心问题。不少企业主已高瞻远瞩地把继承人的培养提上了家族企业的议事日程.有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。
一、并不轻松的继承问题
建立一个成功的企业实际上意味着一个企业家要实现不朽的名声，但是具有讽刺意味的是，很多企业家在他们不能继续领导企业的时候，迟迟不能为身后事做出安排。这为安排继承问题埋下了隐患。莱纳托·塔格利(RenatoTagiuri)和约翰，戴维斯(JohnDavis )根据研究结果指出，当一位上了年纪的管理者认为他需要为身后事做出安排而且在心理上已做好准备的时候，他的寿命会减少一些。这通常发生在51 - 60岁的人身上。超过这个年龄的企业家会把持权力，已到这个年龄段的人认为还没有到时候(显然这表明存在可以进行平稳交接的契机)。另外，子女在有能力接管管理权之前，需要有几年工作经验，他们通常在三四十岁时就要面临继承问题，即所谓的“中年交接”间题。结果，由于双方各自的敏感问题，继承就成为一个难题。
曼弗雷德·凯茨·德·维里尔认为，对许多企业家来说，放弃自己的企业就好像在自己的死亡保证书上签字一样。家族企业的一些企业主，难于接受生命有限的现实，觉得死亡可以降临到任何人头上，但不会落在自己头上(其他家族成员也尊重这一禁忌，坚持避免谈及企业主最终会死去的可能性)。企业主面对放弃工作带给他的权力问题时，似乎更热衷于他们工作的有形和无形收益。他们尽可能地延长工作时间。
企业主心目中企业的象征作用也会加剧继承矛盾。对家族企业主来说，企业已经成为他们核心认同的一部分。企业是他们内心世界的一部分，是自己身份的象征。他们不仅在企业,i。有巨大的感情投资，也逐渐依靠企业核准自己的自尊。企业主把失去控制和退休等同于在家族中特权地位的改变和权力基础的严重削弱。他们担心继任者是否会尊重他的家产，是否会破坏他精心建立起来的东西。担心他们的继任者将如何对待这些“家族财富”。这些企业主逐渐觉得自己不可或缺，不相信别人会像自己一样专心于事业。
上述分析反映了在继承问题许多家族企业主的心理特征。相反，我们仍然看到一些家族企业主十一分开明和富有远见，顺利地完成了权力的平稳过渡，走出权力陷阱，成功地解决了‘继承矛盾”。此时，当家族成员从前辈手中接受企业时，继承者通常会产生使企业成功的强烈动机:一个超越创始人生命历程的企业一定会给创始人留下不朽的名声继任者在感情会有强大的动力不让来之不易的名声江河日下特别是当新领导人与创始人有亲密的感情时，第二代人的这种动机和目的性更为强烈。一些专家将之称为“第二代综合症”( Jamts C.Collies, William L. Lazier, ?000)。此时， 发展 这一企业就像在心理上为创造人建立了一座纪念碑
二、不可忽视的继承问题
家族企业在继承矛盾的解决过程中面临两个重大的挑战:第一个挑战是在家族成员间达成共识保证家族能够成功地共同处理继承问题二第三个挑战是为继承问题制定有效的计划。
(一)继承矛盾的协调机制
为了家族企业权力移交顺利地进行，有必要建立一个健全的移交系统(协调机制)。这个系统必须在家族和企业中营造出团结、开放的氛围和环境要鼓励家族企业的每一个成员发表看法邀请他们参与继承人决策。大家一同讨沦彼此的需求和期望使权力交接在相互沟通中实现。
家族会议是解决继承问题较为简洁、有说服力的方式。家族会议(可邀请部分非家族利益相关者参加)由家族企业主主持，经商讨确定出一个初步方案再在家族代表会议补充、完善，直到最后确定，宣布生效或者直接在家族代表会议上形成正式方案井宣布生讹也可直接召开家族会议由家族企业主提出继承人候选人或继承计划，由大家投票表决通过，宣布生效。丹尼斯·杰弗为处理家族企业一系列问题的家族会议列出了十项指标，其中一项就是关于“继承和接棒计划的指引”这一内容。可见，家族会议确实不失为解决家族企业继承权间题的较好方式之一。
讨论研究家族 企业 继承问题，既要体现公平性，又要照顾利益相关者的利益W保证对所有候选人的公平一性。当然，人人平等的想法的确是不现实的二与下一代的关系，像其他关系一样，总是有差异性，但如果把家族对下一代的认可度搬进企业，尤其放到继承因素上去考虑，矛盾就会产生因此，必须尽量保证在继承问题的客观、公允，避免子女间及两代人之间产生矛盾。
(2)充分照顾各相关利益者的反应。家族企业的权力转移不仅仅是“家事”，因为企业权力转移不仅会在家族内部造成震动还会使企业员工、企业的其他关系人及社会受到影响，反过来说，家族成员的行为、企业员工及其关系人的倾向又会对企业的权力转移造成正反两方面的影响。这些人包括:①既是家族成员又一是企业管理人员的“家族经理”②在企业l户与家族成员有关的亲戚;③企业员工;④企业和家族以外的人卜，如竞争者、债权人、消费者、客户和政府官员等。他们都对一企业情况有较充分的了解，对企业未来的 发展 予以较多的关注他们对企业的权力转移有着不可忽视的作用。
(二)继承计划
及早制定家族企业的继承计划是避兔发生继承矛盾的有效措施一个全面的继承计划无论对家族还是对企业都是十分必要的。首先，末来继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做准备，需要获得家庭成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周洋计划的引导下接受严格的训练，而这不是一蹶而就的事情。其次，企业要不断地改革创新才有活力，才能跟上市场日新月异的变化步伐。昨日凭经验创造了家族事业的奇迹，而今日更多地靠理性、 科学 思维取胜昨日的聪明可能已成为今日的愚昧，企业要发展必须要让新人来为它灌注充满青春与活力的东西。第三为增强企业的安全性，防止.不可抗拒因素的发生(如企业主死亡、失能或突发事件出现)，必须重视继承人的墙养锻炼，做到未雨绸缪，以防万一。第四，继承计划不仅指明谁将作为继承者，而月_还要说明怎样交接权力，继承计一划的制定将使现任企业主详细考虑权力移交的各种细节问题，遵守具体移交日期，而不是将退休时间推，ar;到一个模糊的日子。最后，继承计划对继承气的明确支持，将给子继承问题最人的保护，避免潜在继承人将来在企业中的作用被赋予了无根据的预期。一致做出书面安排，继承人就成为“钦定”人选，会制止潜在继承人之间的争夺潜在继承人之间的争夺应该不惜任何代价地，避兔，特别是发展到不择手段和牵涉很多有所有权和表决权人的时候这种“动乱”会摧毁家族关系和家族企业。一些人建议为所有潜在的继承人配发管理权，形成竟争局面。这并不适用十选择决策层的领导人。一个企业或家族最不应该做的就是用“战斗”解决企业未来的问题，特别是在现任领导退体或死亡的时候。
