奇瑞的采购动作更进一步，开始寻求与供应商的沟通，以打造一个尊重、平等、共赢的合作关系，拉动整个供应链的效率和效益
2012年10月，从1997年奇瑞汽车初创阶段就来到公司的张国忠被任命为奇瑞汽车采购公司总经理，并将公司日常采购、生产采购等全部划归到采购部管辖范围内。
张曾任奇瑞汽车涂装车间主任、厂长，随后作为常务负责人主管奇瑞乘用车事业部的生产管理。他并非人们印象中负责采购的武将，而是技术出身，典型的工程师形象的文官。
这是顺应市场变化的人员调整。
过去，市场的竞争环境并不激烈，整个供应链的成本状况和质量状况，通过简单的操作和努力就可以获得成本的下降和质量的提升。而当市场竞争已经进入到白热化的程度时，再依靠传统的强压式管理已经很难取得成效，甚至会引起供应商的抱怨和不满。这时，无论是主机厂还是供应商，都需要依靠技术或者管理的深层次改进，才能获得一些成本的降低。
因此，这样一个技术型、工程师形象的采购总经理，不仅在心理上能够跟供应链之间用心、用感情来交流，还可以从技术的角度来和供应商交流。更为重要是，曾经负责整个生产工艺的张国忠对于供应链上的各个环节、孰好孰坏，都有着深入的接触和了解。
过去人们对于采购的理解，更多是花钱买东西，很少站在采购管理的角度，站在运作一个供应链的角度去考虑问题。如果只是单纯地买东西、补货、退货等，都是忙于具体的事物，要在执行层面上投入很大的经历。而现在的市场需要的是能够站在整个供应链的角度去挖掘潜力，体现出整个供应链的成本优势和质量优势。
2012年开始，奇瑞开始重视在供应链上的转变，改善与供应链的关系，帮助供应商提升盈利能力。
奇瑞董事长、总经理尹同跃指出，供应商不盈利，主机厂就没有盈利的机会。因此，它们开始把采购放在整个供应链管理的角度去运作，提升供应链的质量和效率。
五年前，奇瑞希望能够在规模上赢得成本优势，这也是自主品牌要走过的必经之路。
彼时，由于自身技术能力、盈利能力和对市场把控能力的限制，奇瑞很难与供应商共担风险，在模具分摊费用、经销商软硬件资源投入的回报上都比较弱。
但现在，行业的趋势已经变成了主机厂必须与供应商共同成长。因为，一个供应商不仅面对一个企业，在与众多企业的合作中，就会有着自身意愿和重视程度的不同。
自主品牌的零部件供应商也经历了两个发展阶段。
第一个阶段是在自主品牌的初创时期。彼时，自主品系希望找到合资企业的供应商来合作，但是首先这些供应商并不信任自主品牌企业，甚至认为自主品牌造车不现实。其次，合资品牌供应商在模具开发费用、设计费用等方面的分摊成本颇高，自主品牌无力消化如此巨额的成本压力。
因此，在这个阶段，自主品牌不得不自己在周边培养一批新兴的零部件供应商。
第二个阶段是当下，自主品牌与合资品牌在供应商的选择上重复度已经很高。
而当年依靠自主品牌培育起来的零部件供应商通过合资或外资公司的人才流动、合资公司所带来的设备和生产工艺改进，大大提升了它们自身的能力和软硬件资源，已经成为了行业内的明星企业。
这些供应商中，奇瑞虽然在采购的绝对量上一直保持增长，但在相对量上可能已经从过去占这家企业90%的份额，变成了今天只占10%的市场份额。
在新的环境下，如何去与这些供应商继续合作？自主品牌能否确保这些供应商所供应的产品与合资品牌相比，不仅在成本上有优势，还能够在性能和质量上毫无差异？
“供应商的能力，特别是供应商的能力在主机厂的能力表现，是取决于主机厂的。”张国忠说。
主机厂要有能力能够与供应商的能力进行匹配，能够让它把优势发挥出来，让它愿意为企业服务，愿意进行软硬件的投入，让它对企业有信心，让它的管理层对主机厂感兴趣。这对于主机厂来说是一个综合能力的考验。
平等、尊重和共赢
如何才能够让供应商发自内心地与企业合作？
平等、尊重和共赢。
在大多数人看来，企业的采购人员是甲方，而供应商是乙方。甲方拿着钱到乙方买东西，甲方就会有强烈的客户至上的心理。
因此，在过去的采购体系中，采购人员经常会在思想上去希望凌驾供应商，认为是企业在给供应商赚钱的机会，吃拿卡要也有发生。
但这种心理下所形成的主机厂和供应商关系并不牢固，甚至在供应商方面会充满了抱怨和矛盾，只是在时间点上尚未爆发。
因此，对于奇瑞来讲，转变以我为主的甲方思想，真正与供应商携手共同成长，实现共赢才是长久的道路。
张国忠承认，国内一些其他自主品牌在采购体系中，无论是人的管理、与供应商接口的管理等都非常严格，并有硬性的体系保障和规章制度来制约采购人员。“不吃供应商一顿饭，不抽供应商一支烟”，这些说法看似容易，却都需要在观念、体系和监管上付出极大的努力。
“供应商是奇瑞的伙伴，供应商是奇瑞的朋友，我们核心的竞争力是来源于供应链的竞争力，我们必须有这种意识，才能够更好地建立平等、尊重、共赢的供应商合作关系。”张国忠说。
例如在售后索赔中的工料费划分。过去，主机厂习惯为自己谋利益，在料费上划分的比重更高，因为料费由供应商承担，并没有关注供应商的财务成本增加等问题。现在，要把供应商的钱也看成是奇瑞的钱，要把供应商看做是奇瑞内部的一个工厂或部门，在这些细微的环节上都要进行思想转变。
按行业规律办事 张国忠在上任之初便向奇瑞的管理层提出了三个要求，按照行业规律办事就是头一个。
一方面，奇瑞过去更多地是根据自己的生产和计划管理要求供应商无条件的服从。但事实上，供应商才是龙头。一个主机厂所形成的供应链，在这条供应链上可能有接近20万人在工作，企业的每一个变动或者决策改变，都有可能会影响到供应商库存的增加，影响到供应商生产进度的调整。
另一方面，奇瑞过去“多生孩子好打架”的产品策略也让它们单一车型的销量处于较低的状态。对于供应商来讲，零部件的量上不去，它的物流成本、管理分摊的费用、生产组织效率、软硬件资源的投入都会受到极大的影响。所以改变必须发生。
“对外合作，特别是面对整个供应链的管理，如果我们再不回归到行业的规律上，很难赢得供应商持久的信任和信心。一个主机厂的核心的竞争力就在于它能够把整个供应链的优势资源整合或者集成，把供应商的潜力能够发挥在主机厂上。”张国忠说，“另外，要把单个产品的销量做上去，也是奇瑞转型的关键。”
所以我们在采购的理念、采购的策略、采购体系、采购流程等方面都开始与行业内的企业，特别是合资企业的采购管理体系进行对标，让奇瑞的采购管理也回归到行业规律上。
例如，付款周期，这个是一个硬性的规则，是一个企业的品行问题。每个企业的运营成本都是非常高的，对于供应商来讲，让它来承担过高的资金成本也是很难的。
现在，奇瑞的做法是签字不过夜，不让经销商等待，保证付款的及时性。另外，只要是约定好的付款周期，奇瑞汽车都必须严格执行。
但这种对标并不仅仅是点状、零碎的行为。从2011年变革初期开始，奇瑞便开始在一些关键点上和行业进行对标，而现在，奇瑞要进行的新一阶段变革，不仅要对标广度，还要对标深度，由点到线，再到面地逐层对标，必须知道其他企业为什么在一个点或者多个点上有优势，必须找出它的根源，找出它的系统或者体系支撑。
张国忠对《汽车商业评论》说：“这就好比标准化作业。一个工人的装配技术和节拍感好，只能说明他一个人的操作规范，但如果整条生产线的工人都可以执行一致，那一定需要系统的支撑。就像标准化操作指导书，它必须能够让人们可理解、可执行。”
建立采购数据库
采购体系和数据库的建立是张国忠提出的第二个要求。
要想让供应商在资源调配时不对自己有优先程度的选择和倾向，主机厂就必须要与供应商有对话能力。建立这个能力，首先就要清楚自己的内部构架对于供应商的需求，以及供应商对主机厂的抱怨在哪里。
张国忠上任后便开始这方面的信息收集工作。
一方面，他给核心供应商发放调查问卷，对一些大供应商进行座谈，了解它们对原来采购体系的建议；另一方面，他与企业内部的研发、质量、生产等模块的负责人进行沟通，对各个模块提出的问题进行分类、归纳整理。
“在公司内部，我是供应商的代表，要把一切资源、服务和影响供应商质量和成本效率的要素归结到公司的价值体系和流程中。对外部，我要帮助公司建立起内部价值链的架构、相关接口、企业与供应商关系的梳理。”张国忠告诉《汽车商业评论》。
这是一个双方沟通的过程。企业要让供应商了解自己的产品技术、产品标准、产品建议、产品的试验手段等，让供应商能够在各个层次对企业的需求进行保障。
当然，建立起一个成熟的成本模型也很重要。奇瑞正在建立一个细化的成本模型和成本数据库，并收集行业内成本数据。
例如，企业要采购一款方向盘，它的结构、材质、功能，每一个要素对它成本的影响，这些数据都要在数据库中体现。又例如，一款十万块钱的车，每一个零部件在它里面所占的比重也要体现。这样在采购不同价位的产品时，就有一个参考对象。
成本分析能力是企业在采购中的核心，张国忠表示，“供应商能否投入软硬件资源，是否偷工减料，这个模型至关重要。”
同时，企业的采购需要在保证质量的前提下，和供应商一起在整个供应链上共同降低运营成本，降低的成本要与供应商共同分享。而如何分享，也要依靠成本模型。“质量是设计出来的，产品也是设计出来的，对采购也是一样。”张国忠说。
采购成本遵循八二原则，在设计阶段已经决定了80%的采购成本，后续的其他工作只占20%，所以对前期的采购管理至关重要。一旦在设计上的某个点发生变化，模具和研发上的费用增加都将是一笔巨额的数字。所以，管理采购的最核心要素是，企业要一次性地知道自己买什么，供应商能够一次性地知道给企业怎样的产品。
此外，采购部门还在进行财务体系的建立，保障企业与供应商之间账务的透明度，开展定期对账的机制。要想完成这项庞杂的工作，除了系统的梳理，人也是至关重要的因素。
张国忠认为，今天的采购，拿钱买东西已经不是衡量采购人员能力的表现。采购经理必须是工程师，是一个懂技术的工程师，懂产品的工程师，懂供应商制造过程的工程师，这才是采购人员的关键能力。
为了提升采购人员的能力，张国忠开始了他的培训计划，包括采购经理班、采购工程师班和开设采购大讲堂等等。
寻求共赢之道
商务政策的优化和延续性必须得到保障是张国忠的第三个要求。
供应商的信心和信任能够提升，除了要有“一家人”的理念，更重要的是要让供应商盈利。
企业不能把不断的市场变化，把企业内部的产品调整风险转移给供应商，必须要和供应商之间建立一个稳定的、长期合作的关系。因此，一个稳定和连续的商务政策至关重要。
这种变化的意识在2011年就已经展开。
张国忠说，“我们希望和供应商长期合作，设定好产品全生命周期、市场成本的要求和目标。按照要求和目标，企业和经销商共同持续改进，三到五年的合同也让经销商放心在软硬件资源上的投入，当它在保证质量的前提下，可以有计划地通过技术提升或工艺改进来实现成本优化。” 奇瑞首先对现有的500余家供应商进行分类。
在供应商资源的规划中，一部分供应商是合资企业的供应商，一部分是跟随奇瑞这样自主品牌企业发展起来的供应商。在后者中，又可以划分为两类。一是有能力，但在奇瑞表现不好的，二是本身能力不足的；在能力不足的供应商中又分为有强烈意愿，想把事情做好的，以及随波逐流、混日子的两类。
张国忠说，对于随波逐流、混日子的供应商，下一个阶段要进行淘汰。对于有强烈意愿的供应商，奇瑞成立专项帮扶小组，帮助供应商进行能力的提升。
而对于其他相对优质的供应商，奇瑞希望通过提升单个产品的销量，以及签订长期合同来保障供应商在软硬件投入上的回报。
按照奇瑞的供应商资源规划，未来每一个核心零部件的供应商最多控制在三家以内，让每一个零部件的供应商都能够知道奇瑞在五年内的产品的规划和潜在的机会，让它们投入软硬件资源。
这些供应商的选择由采购部质保部来协调完成。每一个供应商的引入都由不同的部门在各自的维度进行评价，然后通过部门联席会议讨论，以及不同权重的评分体系来形成决策。
另外，奇瑞将从现有的500家供应商中优选200家，未来的新产品供应商就集中在这200家中。对于新老产品的供应商，除非出现重大质量问题，奇瑞原则上不再开发B点供应商，与供应商签订独家合作协议，以保证其利益。
最终通过优化升级和淘汰机制的建立，将奇瑞的供应商数量降低到350家左右。
“奇瑞在研发体系平台化的变革，将推动零部件平台化的建立，最终影响采购体系的工作的转变。M16是一个奇瑞变革后的车型。我们要把这款产品做好，让它的单品销量能够上去。这样供应商就能够获得盈利。而过去的产品由于单品销量较低，对供应商产生了很大的影响。”张国忠说。
除了新的合作关系建立，奇瑞也希望能够在更多的方面为供应商提供良好的合作环境和保障。
例如，从2012年开始，张国忠按照销售体系的理念，在供应商中也实行区域联盟，对一个区域内集中的供应商进行大区制管理。每个部长分别负责一个大区，定期组织座谈和供应商之间的参观学习。大区制的模式，不仅要让企业和供应商、以及区域内供应商之间形成相互学习、相互扶持的组织，还可以分享资源，如在物流上联合运营，降低成本等。
张国忠告诉《汽车商业评论》，“这种做法在丰田体系出现过。通过一些优质资源的相互利用和扶持，不仅可以建立一种比学赶帮超的氛围，还会增强组织的凝聚力。它可以让供应商与奇瑞有更多的了解，共同出谋划策，为奇瑞这个平台提供更好的支持服务。”
