摘要 商业银行总部作为全行的管理机构，做好自身费用预算管理工作，为全行各级机构起好带头作用，有着积极的意义。
关键词 商业银行 总部机关 预算管理
商业银行在自身发展过程中，通常会经历不同的阶段，为了更好地满足客户的需求，业务种类不断推陈出新，风险防范时刻不能放松，信息化建设紧锣密鼓。因此，部门数量和人员数量也将成倍地增加，总部的运营成本逐年呈现上升趋势。总部作为成本费用中心，如何加强成本费用管控工作，即能很好地支持业务发展，又能控制成本费用的合理增长，是摆在商业银行面前的一个新的课题。
一、预算管理工作中面临的困难和问题
（一）各部门对预算工作认识不足
在编制预算过程中，编制预算的部门或员工对预算工作的理解和认识存在一定的误区。大家普遍认为预算工作就是压成本、控支出。因此，仅从本部门角度出发，未能从整体上考虑预算工作。基于这种认识，各部门在报送预算数据时，通常多报预算数据，存在多报多得的想法，即使预算需求数据被消减，最终下达的预算也能够满足本部门的需求。另一方面，在部门内部，预算工作并不是被部门全体员工所熟知，仅部分人员了解本部门的预算情况，其他人员缺乏预算意识，在预算执行过程中，不能达到既定的目标。
（二）预算未完全考虑部门间的差异和区别
在汇总各部门预算需求后，相关费用预算需求总数往往大于该项目总行预算额度数，需要向各部门分配预算数据。分配的标准或依据较为简单，仅考虑单个因素，未能全面考虑各部门的工作性质和工作内容，造成预算数据不合理，引起相关部门的不满。例如，差旅费仅以部门人员数量确定分摊标准。
（三）预算方法单一，预算弹性不够
仅采用了零基预算的方法编制预算，未能参考以往年度的支出情况。在预算执行过程中，未考虑重要事项的发生、机构改革的影响、环境的变化等因素，未能及时调整预算，造成个别费用若干部门超出预算，超预算审批流程较长，降低了工作效率。
（四）缺少预算考核，预算导向不明确
仅每个季度对各部门费用预算执行情况进行通报，对于超预算情况，或预算完成进度完成情况不好的部门，没有相应的约束激励机制。不能将预算管理工作的目的传递给各部门，长此以往，预算便失去了应有的作用，超预算和不超预算一个样，各部门无视预算工作，预算也就成了一纸空文。
二、解决的方法和措施
（一）加强与各部门的沟通和交流，加强对预算管理工作的认识和理解
预算管理部门，要加强与预算执行部门之间的相互沟通、达成共识、减少或消除预算编制或执行过程中的障碍和阻力。特别是宣传预算管理工作的目的和功能。预算管理工作是服务于全行整体战略目标，要达到既定的目标，各部门必须同心协力，以全行整体利益为核心，只有通过预算，才能加强各部门间的联系。预算是对未来各部门一定时期的全部经营活动的准确规划，以提升总行成本费用的管控能力，为各分支机构起好带头作用。预算管理工作的重要前提是资源是有限的，在这一约束下，预算的规划职能显得尤为重要，促使各部门在年初做好全年的工作计划，在各种可选择的方案中，选择最有利于实现战略目标的方案付诸实施，以达到价值最大化的资源配置效果。
在预算编制过程中，只有全体员工积极参与了预算制定工作，并且受到了应有的重视，制定的预算才易于被预算执行主体和员工所接收，预算管理工作的实施才有了可靠的群众基础，才有利于预算目标的达成。只有动员全体员工积极参与预算管理，才可能减少管理层与员工之间的信息不对称，为顺利实现预算管理目标提供保障。
（二）预算的分配应考虑不同部门之间的差异
各部门工作职责的不同决定了对有限资源需求的不同，如果一味地采用均分主义，不考虑部门间的差异，则需求多的部门得不到满足，需求少的部门占用资源较多，会引起不必要的浪费或资源闲置。因此，需要充分了解各部门的工作职责和工作内容，以及部门的基本信息。例如，人员数量、人员构成等。充分考虑各部门之间的差异，确定合理的分配标准和方法。同时，还要结合全行当年的发展战略，是否对某个业务或管理职能有所倾斜，要将这些变化纳入预算管理之中。
（三）完善预算编制方法，增强预算的合理性
要采取多种编制预算的方法，包括但不限于以下几种方法：零基预算法、固定预算法、弹性预算法、概率预算法等。如何选取合适的方法，需要了解各类经济事项的实质或成本诱因，分析影响成本费用的内部要素和外部要素。例如，人工成本由人员数量、工资标准确定；差旅费由交通费、住宿费和补助的标准，以及出差的人数和天数确定；会议费由会议的类别、参会的人数和会期的天数确定等等。只有了解各类费用的构成要素，明确各要素的变化方向和变动幅度，就可以确定此类费用的预算额度。这种预算编制方式，便于预算编制人员理解，也便于预算审核人员了解各部门费用的构成。
（四）强化预算执行过程中的监督和控制
在各部门预算执行过程中，建立成本费用监督机制，及时掌握各部门费用支出进度，严格控制超预算情况。对于超预算情况，需要部门履行超预算审批流程，在审批通过后，方可办理报销手续。同时，应根据内外部环境的变化，对预算情况进行适当的调整。例如，由于总部机构改革工作的进行，相关部门进行了调整，人员数量有了较大的变化等等。要充分考虑这些变动信息，分析可能影响的成本费用项目，对这些项目的预算情况进行调整，以满足实际工作的需要。
（五）探究预算考核方式方法，充分发挥预算导向功能
对于总部机关各部门来说，大多数部门为成本费用中心，建议将预算执行情况纳入对各部门的年度绩效考评体系之中。预算目标应合理并且具有可实现性，才能有效激发预算责任部门和员工的潜力，并且预算执行应配合奖惩激励制度的实施，以促使预算责任部门和员工全力以赴，在追求预算责任部门和员工个人利益最大化的同时，实现全行的整体目标。例如，对于消耗类的费用支出，针对未超出预算的部分制定相应奖励政策。从而引导各部门积极制定相关措施，努力实现既定的全行整体目标。
虽然，总部费用预算额度占全行预算额度的比重不大，但是做好总部费用预算管理工作，对于总部的年度计划管理、日常事项管理等工作有着推动的作用。同时，总部预算管理工作向各级分支机构传递了积极的信号，为他们带了个好头，从而切实提高全行的管理水平，为商业银行的稳健发展提供了有力的保障。
