荣昌洗衣1990年成立于北京，初期主要自营干洗店。1996年引入意大利洗衣品牌“伊尔萨”，并于1999年开始在经营加盟连锁。和大多说发展加盟的企业一样，伊尔萨品牌加盟发展到后期虽有400多家自营店、600多家加盟店的庞大规模，但也开始面临资产过重、技术人才匮乏、无法对加盟商实行有效管控等弊病。
品牌商卖的是设备，买的是房地产
洗衣连锁行业其实是依靠洗衣设备驱动，品牌商通过向加盟店出售设备赚钱，这就让加盟生意成了出售设备的买卖，而设备却仅仅是一次性的买卖。相比之下，麦当劳单家店年收益800万，可能其中500～600百万属于管理费，若拿掉麦当劳的名字，其店内装修仅几十万元，并无过多设备费用。可见麦当劳极强的品牌溢价。洗衣加盟虽然也能向加盟商收取百万，但实际上这笔钱并非来自品牌费，多数为出售设备的收入。
这也是为什么一个小区里可能有多家洗衣店的原因。品牌商要靠不断发展加盟商、卖设备赚钱，而很多加盟店玩的是房地产，投资商铺，等待升值。最近十五年，很多企业家在想商业模式，但“葫芦里”装的并非顾客，而是“二零八零法则”，即用20%的客户赚80%利润;想的是做房地产。
摸不着用户，管不住现金流
加盟模式的另一个问题就是无法接触到顾客，更没有办法与用户建立联系。如果衣物洗涤出现问题，顾客直接投诉总部，总部则只能再通过加盟商去处理，而加盟商不处理总部也无计可施，因为现金流不在总部。
从门户网站到联网卡，O2O现雏形
1998年，张耀荣跟清华的几个博士一起办了“中华洗网”，当初定位的是一个门户网站，后来又与新浪合作转做电商。但在这段时间，张耀荣逐渐明白了荣昌陷入困境的本质，其实就是一锤子买卖惹的祸。
洗衣行业真正有价值的，是与顾客建立联系，因为互联网讲求顾客价值与网民数量。同时，张耀荣也意识到荣昌的专业化一定要围绕核心竞争力，而不是跟着行业的专业化服务，对于荣昌来说，其核心竞争力是顾客，是他们长期积累下来的庞大用户数，所以他们要围绕着顾客去发展专业化。
第一次转型，荣昌变成了一个轻资产企业，凭着这张卡，张耀荣只管三件事：一是顾客满意度，二是加盟商洗衣质量排名表，三是员工满意度。正是因为如此，才使荣昌向移动互联网转型变成可能。
第二次转型，产品与管理彻底转变
移动互联网来了。张耀荣发现联网卡这个产品是基于PC互联网和电信运营商，并非基于移动互联网，所以他要把自己的产品变成基于移动互联网的产品，他觉得移动互联网产品得有三条：便宜免费;方便便捷;娱乐好玩，让顾客有参与感。这就成了“e袋洗”。“e袋洗”的创意其实是来源于香港，因为香港洗衣服就是按磅洗。后来张耀荣就想，要么按重量、要么按体积，后来就成了现在的按“袋“来洗。
管理放权，趣味经营
在以85后为主力军的团队里，张耀荣在管理上首先实现了放权，只管战略、方向、融资。充分授权和扁平化，耀荣和同事们一起在玩一个游戏。
要把荣昌的产品变得简单好玩又便宜，才有人用“e袋洗”。如何好玩？《来自星星的你》火的时候，他们推出“下单送炸鸡、啤酒”;刘强东谈恋爱的时候，就送奶茶、每个名字带“天”字的客人还免单;然后用特斯拉送衣服到各个小区搞活动。
在产品运营中，张耀荣曾提出三点分享：
1.要让用户觉得快乐、惊喜。我们有非常多的线上线下活动，每周有粉丝聚会，各式各样的主题活动，线上也会有一些很有创意的点子，让洗衣这件比较low的事情变得不low。
2.让用户参与进来。我们很多产品改进、服务流程的优化都是粉丝做的。公司目前很多员工都来自于粉丝，产品经理、运营经理、客服等等小伙伴都有从粉丝中过来的。他们非常热爱“e袋洗”这件事情，因为能让生活更加干净、更加自由，特别是能够节省大家的时间。
3.真正跟用户在一起，让他们真正成为粉丝，我们一起成为朋友。我们每个城市有很多粉丝群，每个粉丝群都有很多小伙伴分享体验、互动，我们定期给他们很多福利做这个事情，他们则会提很多建议，包括衣架、衣罩、流程当中的一些细节问题。
“e袋洗”未来最大的竞争对手可能是京东，58同城，腾讯这些互联网企业。因为荣昌的买卖已不局限于洗衣行业，它可以是居家服务O2O的一个移动服务入口，只不过他们是拿洗衣做一个单品切入，就像当年京东拿数码产品切入。
张耀荣说过：“千万不要把对手和参照系弄错了，这决定了你的资源和打法，你才可以确定这么打这场仗，假如你把对手弄错了，你的打法就错了。”
延伸阅读
O2O是产业互联网时代的标配
星巴克创始人舒尔茨说：“顾客的资源是动态变化的，它与传统的市场观念完全不同，需要新的方法和思路，增强顾客和业务的流动性。”以前客户只会到店里买，但现在客户希望能随时随地实现购买，只要想买，你就得出现，互联网技术消除了线上与线下的距离，满足客户这一需求的唯一可能性就是将线下的真实世界与线上的虚拟世界彻底打通，实现O2O闭环，这也是企业在产业互联网时代的标配。
