20世纪90年代初，传统企业遭遇快速变化的市场经济和互联网技术的冲击，许多传统企业已不能适应时代的发展需求，新的组织管理模式亟待开发。1991年，美国普瑞斯、戈德曼和内格尔在《21 世纪制造企业的战略中首次提出了虚拟组织。这是三位学者是依据成功企业的经验而总结出来的新生产模式，是以动态联盟为基础的敏捷制造（agile manufacturing）。这种虚拟组织即为当前说的虚拟企业。虚拟组织的提出对传统企业的发展和管理具有重要的指导意义，同时也有划时代意义。
虚拟企业一提出便受到理论界和企业界的高度重视，人们开始积极研究和尝试虚拟组织的运作模式。基于企业间战略联盟的基础，美国管理学家指出虚拟企业是某些企业为占据某一市场机遇而依靠互联网技术整合在一块的临时性联盟。这种临时性的联盟会因为机遇的消失而解盟。故企业间的动态联盟是虚拟企业的实质，虚拟企业的目的是为了缓解经费紧张或者技术不足而联盟起来建立的资源互补或者共享，来增强企业竞争力和满足市场需求。虚拟企业相对传统企业有许多突破，比如组织、生产、销售、管理等，这些突破主要在于借助互联网技术和其他外力，将部分不重要功能虚化，只保留关键功能。经过十多年的发展，虚拟企业在发达国家已被广泛运用，我国也不甘落后，虚拟企业正发展迅速。虚拟企业的成功标志着新经济时代下企业的改革和创新是行之有效的，是进步的。
虚拟企业建立框架和运行架构
（一）虚拟企业建立框架
虚拟企业建立的程序。第一，界定核心资源。众所周知，企业的核心资源对于企业今后的长远发展至关重要，因此就必须明确并且界定企业的核心资源并进行整合，有利于选择适合的合作伙伴。第二，描述市场机遇。虚拟企业进行市场开发过程中会面临新的机遇，因此需要企业对当前的市场机遇进行合理科学的分析与判断，全面了解市场机遇情况，最终把握机遇实现发展。第三，选择合作伙伴。应明确所选择合作伙伴应具备的各项条件，确定合作的方式与任务的分配情况；对具体事项的划分应落实到位，进而签订合作的协议。
（二）虚拟企业的运行架构
对于虚拟企业的运行机制架构而言，虚拟企业的运行主要由合作信任机制、激励约束机制、利益分配机制、协调机制以及文化塑造等五大部分的内容构成。建立合作信任机制可确保各成员企业的长期合作，激励约束机制可以发挥企业员工的积极创造性，协调机制可对企业与员工、企业行为进行调节、协同，提高协同竞争力，利益分配的公平对企业经营成效具有重要影响，因此应将责任与利益分配机制相互联系起来，而文化塑造提高了参与企业员工认同的价值观念。
虚拟企业的组织管理模式和竞争优势
经过实践的检验，虚拟企业已在各个国家广泛使用，并取得巨大成功。虚拟企业的组织模式和优势主要有以下几点：
一是虚拟化生产（OEM）。传统企业都拥有自己的实体店面，实行实体生产，而虚拟企业在这方面做了极大的创新。最初的虚拟企业运行模式就是虚拟生产，也称外包加工。它是利用外部资源来弥补自身生产的缺陷，并利用自身的优势整合外部资源，满足市场需求。按照虚拟程度划分，虚拟生产包括完全和部分虚拟生产。完全虚拟生产就是讲全部的生产交给其他公司，本公司不生产任何产品也没有相应的生产工厂和生产工人；而部分虚拟生产则是本公司只生产某些产品的关键部位，而其他部位交给其他公司进行生产。当然虚拟生产的模式依据企业所拥有的所有权还可划分为品牌模式、产品设计模式、核心部件生产模式等。顾名思义，产品的品牌权只属于本企业即品牌模式，而企业独自拥有哪方面的产品权力则属于哪种生产模式。例如，戴尔公司就是成功的完全虚拟生产的典范，戴尔公司没有自己的生产工厂，也没有自己的生产线，它是完全将计算机部件交给其他企业生产，只专心钻研计算机软技术方面，这样的虚拟生产模式，既利用了其他企业高强的生产能力，又留有时间和人力研究技术，故而能使戴尔公司在计算机领域占有重要的一席之地。
二是虚拟化开发。新经济时代也是虚拟经济时代。虚拟经济时代的产品概念不只局限于有形的产品，它更是包括了许多无形的服务和信息，只要是对顾客有用的有价值的东西都可以称之为产品。虚拟开发指的是企业借助某些高校或科研所或其他企业来开发自己企业相对弱势的技术。这样的开发模式既借助了高校或科研所或其他企业的研究人员的科研能力，又充分节省了实验设备所需要的资金，同时还给企业节约了宝贵时间，最重要的是提高产品的技术含量，创新了产品，从而促进企业的发展。例如，2003年IBM公司和SMD公司的合作就是一个成功虚拟化开发的实例，IBM将下一代微处理器技术开发交给AMD公司，这样既解决了IBM公司的微处理器技术弱势，又解决了AMD公司资金不足的问题，使两家公司得到了良好的发展，通过优势互补达到了两家公司双赢的结果。
三是虚拟化营销。利用互联网技术，企
业产品的全部营销过程基本上都可以通过互联网实现。例如在互联网上完成营销的合同、营销的规则、营销的工作、营销的责任和利益等工作或者功能，这些工作或者功能不一定需要配置相应的实体组织，都是虚拟化运作的，且在互联网上的虚拟营销是高效、高速和低成本的运作模式。例如服装公司美特斯邦威的成功之处即是利用了虚拟销售的典型例子，美特斯邦威服装公司采取虚拟营销手段将公司的商标、商号以及服务方式等营销给其他加盟公司，这样即可获取5至35万元的加盟费。这些虚拟营销没有带走美特斯邦威的任何实物，却可以使美特斯邦威获得了巨大的收益
虚拟企业对我国企业管理组织的启示
21世纪，虚拟企业管理模式改变了传统企业多而全、少而全的经营模式，组织的层次也逐渐削减，留下关键的组织，由金字塔组织结构向扁平组织结构渐变，充分顺应了当前精简、高效的管理组织趋势，因此我国企业管理组织可以充分借鉴虚拟企业管理组织的模式，来发展和成就新的自己。故虚拟企业对我国企业管理组织的启示有如下几点：
一是对组织虚拟化精简。我国从最初的计划经济逐渐转变成市场经济，许多企业皆是组织结构完整完善的全能厂。全能厂结构组织庞大复杂，管理等级众多而森严，虽会带给企业谨慎而细致的决策和不易出错的状况，但同样会由于时间的耽搁和意见的相佐而导致机遇的流失和决策效率、质量的下降。故而虚拟企业的出现带给了管理组织良好的借鉴，并且其效果经过了实践的检验是可行和有效的。虚拟企业不再是垂直的组织，也没用固定和众多的组织，它讲究效率和质量，和其他企业结盟成强者，富有弹性、成本低且利于管理，故精简的虚拟企业带给企业管理组织一番新的天地。
二是企业的虚拟化运作。传统实体企业在运作过程中会遇到多种多样的现实问题，大小企业的敌对竞争导致小或者弱势企业在生存中处于极不利地位，被吞并或是面临倒闭是无法避免的。大企业往往注重量的扩张而忽略了质的发展，对小企业的吞并并不见得会对自身发展有好处，许多大企业并不能完全理解和掌握小企业的运营状况，就轻易地吞并反而会造成一定的压力，因此这种量的扩张是极有危害的。而虚拟企业建立暂时性的联盟，企业间是独立的合作关系，能够充分发挥各个企业的优势，并将这些互补的优势相整合达到双赢的局面，而这种暂时性的联盟可以依据现状随时解散。因此，虚拟企业的这种虚拟化运作，能带给许多中小企业更宽更广的机遇，优势的互补会使集团竞争力大大加强。
三是制造业的虚拟化生产。我国制造业的发展非常庞大，许多制造公司从原材料的加工到成型产品基本上是一条龙服务，生产结构可谓完整。但是，时代的进步，分工的细化和合作的紧密，使得这种制造业生产方式存在一定的局限性。而虚拟企业的虚拟化生产可以借助其他企业的高技术和高生产能力，从而节约成本和时间并能生产出更质优的产品。例如，成功的鞋业制造企业耐克公司，耐克公司没有自己的鞋业制造工厂，它将制造鞋子外包给其他制造公司，只负责鞋子的设计、关键生产环节和营销，这样的虚拟生产既借助了低成本的加工生产又能有更多的时间和金钱开发新产品，达到了资源的最大化利用和整合度，故其竞争力强大而在鞋子制造业而遥遥领先。
四是虚拟化的多元经营。当前市场竞争激烈多变，企业一夜之间就破产的现象屡见不鲜，如何减少企业的风险以及加强企业的竞争力是当前企业和管理组织极为关注和重视的问题。由于企业资源有限，多数企业都是一元化的经营模式，故很容易受市场变化的影响致使企业处于不利地位，而发展多元企业又有资金、实力、技术和经验方面的不足。因此，这是管理组织面临的一个极大的问题，而虚拟企业具有虚拟化生产、虚拟化销售和虚拟化经营的特点，且能和其他企业结合成联盟共同御敌，虚拟企业完全可以和其他企业联盟而结合成一个集团成为多元化的企业，这样风险就降低了。
五是虚拟化管理。我国经历过一段计划经济时期，各企业、各行业都建立有完整完善的管理组织，繁复的管理组织无疑可以保证产品的质量以及监督员工，但是重复性的管理会造成时间和人才的不必要浪费。各行业的发展和管理特点使得企业均发展供销一体化模式，破坏了社会化合理分工，阻碍了资源的最大利用化，且会发生重复投资、生产和管理，造成过度竞争。虚拟企业实施虚拟管理，跨行、跨地区企业联盟，优化资源和管理，把分散的企业联合起来形成行业优势，可有利于管理的效率提高和经济的快速增长，保证整体经济的可持续发展。
结论
虚拟企业作为新经济时代的必然产物，为企业和经济的发展提供了不可估量的推动力。在这个充满无限竞争和商机的信息时代，虚拟企业以自身的组织管理优势嗷嗷领先，其虚拟化生产、虚拟化营销和虚拟化管理日趋成熟，逐渐被社会认可和企业利用，更最要的是虚拟企业这种组织管理模式在我国的组织管理历史上是一个极大的突破，是当前企业的主流模式。我国其他的组织或者机构完全可以借鉴和学习虚拟企业的这种组织管理模式，优化自身的组织管理建设，提高自身的竞争力，实现良好的可持续发展。故而，未来我国管理组织的发展趋势应是与虚拟企业相似的具有结构精简、跨业联盟经营、虚拟化生产、虚拟化营销以及虚拟化管理的高效、低风险管理组织。
