一、当前基层行内控制度建设存在的主要问题
（一）对内控制度建设重要性认识不足。
有的基层行管理人员错误地认为，建立内控制度就是建章立制，有了规章制度，就等于建立了内控制度，忽视了内控制度是一种业务运作过程中环环相扣的动态监督机制；也没有意识到管理人员和相关业务部门在内部控制过程中应当承担的职责，仅仅把内部控制当作上级对下级的管理手段；还有的人把内部控制与业务发展对立起来，片面追求业务扩张，忽视风险控制。
（二）内控制度制约范围不够全面。
内控制度的制约范围应是农发行全体人员，而不仅仅是业务经办人员。但是，目前基层行的内控制度，对业务经办人员操作风险的风险点解析和控制十分详尽，对各级管理人员的内控相对缺乏，存在着盲点。
（三）内控制度执行力度不强。
有的基层行在实际业务操作中，内控制度执行不到位，或者随意变通，个别甚至根本不落实；有的基层行不组织学习规章制度，致使员工制度观念淡薄；有的基层行员工视执行规章制度如儿戏，随意简化程序，违章操作；有的基层行员工存在侥幸心理，认为偶然的一次违规操作，不会被发现，也不会带来任何风险。以赣州市分行开展的“2018年度内控综合大检查”为例，检查出来的仍是一些老问题，如：未按规定周期对抵押物进行重评；未及时更新维护CM2006系统中客户基本信息；重要物品未纳入综合业务系统钱箱管理；未建立和完善车辆管理档案等等。
（四）部分内控制度建立相对滞后。
近几年来，农发行业务发展较快，新情况、新问题不断涌现，但内控制度建设却跟不上业务发展变化的步伐。2018年7月29日，中共中央国务院下发《关于防范化解地方政府稳性债务风险的意见》后，除棚户区改造和易地扶贫搬迁项目外，依靠政府通过购买服务新增政府债务的融资模式已禁止。出现这一新情况后，旧的内控制度不能覆盖所有的风险点，新的内控制度又没能及时完善和补充，致使基层行内控管理出现盲点，形成一定的风险隐患。
（五）部门之间、岗位之间缺乏制约和监督机制。
二级分行各部门自成体系，缺乏协调、制约和监督机制。如：按内控要求计划部门以通过报表、项目电报等监督制约信贷部门；会计部门以通过账表监督制约计划部门；同时，两部门之间又可相互监督制约。但是，由于没有相互协调的责任机制，相互间的监督作用没有很好地发挥出来。更有甚者，部门之间发现问题不是督促改正，而是采取调整账表、隐瞒问题的办法任其发展。
（六）对违反内控制度责任追究不严、查处不力。
有的基层行对违法违纪行为见怪不怪，麻木不仁；有的基层行问题暴露之后，不及时采取措施，查明原因，进行纠正，而是不闻不问，隐瞒不报，能捂则捂，能盖则盖，搞“内部消化”；有的基层行管理人员担心把问题捅出去，会损害单位形象，影响个人政绩等等。
二、加强基层行内控制度建设的几点建议
（一）转变观念，充分认识内控制度建设的重要性和严肃性。
当前，基层行业务发展加快，发展质量提升，业务经营步入了发展的“快车道”。在这种情况下，基层行要教育员工正确处理好业务发展与业务规范之间的关系，认识到既要发展业务，又必须规范经营，依法经营，从严治行。同时，要教育员工转变经营理念，把以业务为中心向以“人”为中心的经营模式转变，并推行以行长为第一责任人，全行员工人人实行问责的内控机制。
（二）整章建制，规范和完善内控制度。
一是基层行要按照银保监会颁布的《中国农业发展银行监督管理办法》和总行印发的《中国农业发展银行章程（2018年修订）》要求，实行一把手负责制，对现有的各项内部管理制度、业务规章、岗位设置、决策与管理系统、议事规程、民主决策程序等方面，进行一次认真检查清理，找出问题和差距，加以严格规范。二是基层行要通过制度清理，依据总行相关内控制度，建立起一套切合基层行实际的责权分明、平衡制约、规章健全、运作有序的内部控制制度，主要包括：综合类、人事监察类、信贷管理类、业务发展类、财务会计类、信息科技类、内控合规类、安保类、资金计划类、外汇业务类等十大类内部管理规章制度，切实把经营风险和案件防控，从制度上、源头上有效防范。三是二级分行要加强对机关各部门管理层的内控制度建设，改变过去“控下不控上”的状况，避免管理人员游离于控制系统之外；特别要改变机关各部门对内控的制度答复标准不一，致使基层行操作层无所适从的问题；要将所有的人员都纳入到内控体系中来，在内控制度面前人人平等，不搞特殊化，保证内控制度全覆盖。
（三）明确职责，强化内控队伍建设。
一方面，二级分行要建立内控建设领导小组及相应的内控组织机构。统一领导，保证组织机构的独立性和权威性；选拔一些熟悉业务、有责任心、作风正派的骨干力量组成内控组织，专职负责内控工作。另一方面，县支行要设置内控专（或兼）职岗位。主要负责支行事前宣传教育、事中按规操作、事后检查监督；重大事项报告、岗位定期轮换、工作考核考评等内控工作，完善内控队伍建设。
（四）创新监管，发挥内控评价系统作用。
首先，二级分行要建立键全包括内部环境、风险评估、控制活动、内部监督、信息与沟通五大要素在内的内部控制评价系统。并运用评价系统，组织具有独立地位、能够运用适当的评价方法和专业技术的内控评价部门，对基层行开展内控评价，找出内控制度的不足和疏漏，研究和确定对策措施，不断完善内控制度。其次，二级分行要充分借助外部评价机构，实施外部评价。重视社会中介机构对基层行内控制度的评价，听取他们对内控制度建设、执行效果、改进措施的意见和建议，促进基层行内控制度建设健康发展。
（五）奖惩并举，建立内控激励约束机制。
第一，基层行要建立案件防控定期评估机制和内控管理重大违规行为报告制度。对各地案件防控工作组织、案件防控措施落实、内控执行力建设、案件责任追究与整改、员工行为管理五个方面进行定期评估；对内控合规重大、突发事件应报未报或迟报、谎报、瞒报、漏报的，根据有关情节、不良影响程度等，按照上级行有关规定严肃处理；对于责任人主动报告违规行为或减少风险隐患的，可酌情减轻或免除处罚。第二，基层行要建立内控合规问责制。对内控合规工作做得好或对举报、抵制违规有贡献者要给予保护、表扬或奖励；对存在违规问题、造成资金损失和经济案件的，严格追究管理人员的责任。第三，基层行要建立检查人员的再监督制度。对各级管理人员、内控部门人员、监管人员在日常的内控合规管理工作中，该发现的问题未发现，该处罚的未处罚，该提出整改意见未提出的，要追究连带责任，一并予以从严处罚。
（六）以人为本，加强内控合规文化建设。
一是基层行要加强内控合规教育与培训。抓好员工思想教育，树立良好职业道德风尚和爱岗敬业精神；加强员工对各种规章制度的学习，对各类案件的剖析；定期开展以业务操作、规章制度、新业务、新技能、新知识等为主要内容的多层次多渠道培训，不断提高员工风险控制能力。二是基层行要规范业务操作，依法合规经营。树立“发展是第一要务，控险是第一责任”的理念；工作中每个环节、每位员工都必须认真执行规章制度，严格按照业务流程和操作程序办理业务，不能因为面子问题为熟人朋友开通所谓的“绿色通道”；坚持以制度为标准，事实为依据，维护合规制度的严肃性和权威性。三是基层行要建立正向激励机制，激发员工合规干事的动力。建设“正向激励”的企业文化，对内控合规工作出色的，给予精神与物质奖励。以赣州市分行为例，该行每年开展的“最美农发行人”活动，评选奖励服务之星、优秀员工、优秀客户经理等，实行正向激励，有效调动了员工合规工作积极性。
