摘要:上海大众燃气有限公司工程质监部推出了管线工程质量安全业务管理系统3.0版，再造内部管理流程、规范外部管理制度，实现了从传统现场监管模式到信息化权管理要素监管模式的转型，并且对人力资源管理的各方面有诸多积极意义，促进人力资源规划科学化、人力资源配置区域化、培训专业化、绩效考核标准化、薪酬管理模块化。
关键词:工程管理人力资源管理流程平台信息化
1业务系统建设的意义
业务系统是从传统的工程现场监管模式向信息化全管理要素监管模式转型升级的综合性应用系统。它充分整合工程质监部、承包单位和监理单位的各层级管理资源，全面收集上述三方对燃气工程现场各类安全、质量管理的实时信息数据，有效掌握工程现场信息化管理的广度和深度，强化燃气工程管理各方的信息交互和动态管理机制，对燃气工程监管有着诸多积极意义。
1.1优化人员工作流程管理
以往的工作流程管理存在以下问题：
(1)流程繁多且层次不清。由于工程项目由多方参与完成，各方的工作内容和职责不同，人员较为复杂，缺少体系化的分级管理，不利于监控和维护。
(2)部门之间的流程割裂。尽管制定了各个部门和岗位的工作流程内容，但由于岗位分析不到位，权责模糊，同时在实际工作中也缺少有效管理工具贯彻执行，经常发生各方之间沟通不畅、协作不规范、流程与业务存在脱节及推诿扯皮的现象。特别在跨部门和跨业务的流程上，这些现象时有发生。
(3)审批繁琐。流程环节连接不畅通，审批时间长，不利于部门长期发展。业务系统极大简化了部门与承包单位、专业分包单位、监理单位之间的日常工作流程，使其规范化和可控化。如今，以该系统为载体，对各个岗位的工作流程与工作结果都进行了规范化和标准化的梳理；在进行定岗定责的同时也精简了流程、加强了过程监控、帮助部门固化流程及持续完善；实现工作自动流转，让部门与部门之间、部门和外部单位之间的协作流程更加透明和规范，避免出现互相推诿现象。
1.2多方共享数据，建立追溯机制
工程质监部、施工方、监理方、专业分包方都可通过该系统平台填报信息，在下拉框中直接选择对应情况，输入快速、简便，实现了信息模板化、标准化，也为信息自动归档和统计创造了条件。如安监员填报时按其检查内容分为6大类，分别为：施工管理、施工安全、施工质量、文明施工、安全用电和安全防护，每一大类又有对应的小类。对每次检查的小类进行输入时，检查结果无论正常或者违规，都需要上传照片。如果检查结果是“违规”，系统自动生成整改单和告知单。施工单位在完成整改后进行信息输入时，系统会要求输入整改时间、整改内容、整改照片等信息。如此既简化了流程，又实现了后续资料的管理和归档。所有工作流程通过系统自动化完成，一经提交，就能让相关人员共享。不管是何人、何时的操作，都会被清晰记录，避免了工作流程执行不到位、推卸责任的情况，让部门之间协作做到权责分明。
1.3可视化表单快速辅助决策
通过各模块的分类统计分析，不仅可以清晰地看到各施工单位的计划工作量和实际完成量，也能直观反映出工程中人员配备情况，以及查出的隐患类别和数量等。对工程资料的标准化和数据化，也为管理决策提供了数据支持。
2业务系统在人力资源管理方面的应用
业务系统也整合了人力资源管理的几大要素，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速部门的管理效率，从而提升部门的管理价值。在业务管理的同时，实现对人力资源的规划和配置，提供专业化的培训方案，实现数据化的考核评价体系，完善薪酬管理制度等。
2.1自动派单、智能考勤
原来派单形式为纸质派单，一线巡查人员需要领取任务单后才能赶赴施工现场，现场到位率由手写的纸质检查单反映，真实性不能保证。使用该系统后，由后台管理人员派单，一线巡查人员通过APP移动终端接收，不用进入办公场所就能随时随地接单后直接赶往施工现场，降低了时间和人力成本。如今，通过APP的GPS定位功能，只能在工作现场1km范围内上传信息，可掌握承包方、专业分包和现场监理等三方人员的到岗和离岗信息，数据即时真实，确保工程安全可控,并辅助绩效考核，同时能构建职业信用数据库，规范工作信用，确保行业健康发展。
2.2绩效考核规范化、科学化
以往的传统绩效考评较为主观，上一级的考核人员只凭安(质)监员本月监管数量判定绩效，指标单一。考核依据的缺乏，使得考核结果容易被个人主观印象和感情所影响，造成同工不同酬或同酬不同工的情况，这也给员工对绩效考核结果和薪酬的满意度带来负面影响。业务管理系统的绩效考核模块改善了这个情况，通过设计衡量绩效的量化指标，围绕员工的工作内容，对工作行为和结果进行分解，让管理者使用科学、统一的标准对员工实施考核，促进形成公平竞争的工作氛围。用巡视/旁站人次数、工程监管覆盖率、隐患排查(告知单)和隐患整改验证率四个维度的指标来衡量安(质)监员的业绩，不仅要衡量工程监管的数量，更要衡量完成监管的质量，对员工植入目标绩效管理的理念。设每月绩效工资标准值为p，则分配到四项指标内分别为0.3p、0.3p、0.2p、0.2p。分析以往数据，测算出绩效的临界值。巡视/旁站人次数的绩效下限为当月工程量(总人次数)的平均值a，上限则为1.5a；工程监管覆盖率的绩效下限为80%；隐患排查告知单绩效下限为2张；整改验证率绩效下限为100%。衡量每月绩效时，计算出四项指标完成比，根据这四项数值分配绩效工资。如某月A质量员巡视/旁站为130人次数(当月平均值a为120，上限为1
80)，工程监管覆盖率为90%，开具隐患排查告知单3张，整改验证率100%，系统中得出本月绩效工资参数为：130/120×0.3p+90/80×0.3p+3/2×0.2p+0.2p=1.1625p。
2.3辅助人力资源合理配置
通过管线工程质量安全业务管理系统数据分析，可以得出人力资源与工程量的最佳配置点，这是以往经验式管理无法做到的。业务系统对工程安全与质量情况可实现数据动态分析，如出现工程覆盖率过低的情况，可及时从组织架构上进行优化，使个人管理转变为区域化管理，提高工作效率。经过统计分析发现，当安(质)监员工为12人时，工程平均覆盖率仅为80%。很明显员工人数存在缺口，对于这个缺口，有以下三种途径解决：第一，通过招聘对人力资源的数量进行“补缺”；第二，通过对现有员工进行业务能力培训开发，采取相应制度，调动人员积极性，优化人力资源的质量；第三，调整管理模式，打破人员区域局限性，随时调动区域人员配置，这是以往传统管理无法做到的。经过统计分析，发现当每个安(质)监员承接业务为每日4项，且无重要节点旁站任务时，工程覆盖率为100%，正是系统的开发使管理人员较准确地判定工作量与人力资源配置、调动的最优点。
2.4促进培训个性化、专业化
通过业务系统的数据分析功能还可得出日常监管工作中薄弱的环节和项目，进而进行针对性培训。同时，业务管理系统也使培训课程实现线上推送、线上学习，促进培训的专业化和标准化。
3业务系统对人力资源管理的效用
人力资源管理六大模块是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。业务管理系统和人力资源的有效连接，在其中5大模块均发挥了应有的效用。
3.1建立科学化的人力资源规划
业务管理系统在流程执行中，可及时进行供给与需求的分析，尤其是通过对人员与工作的设置配比分析，可及时进行一线部门的组织架构调整，有效地为人力资源规划的管理决策提供建议。如去年的退休潮和大批新员工的进入，一线部门及时将个人负责制调整为区域班组长制，及时制定相关人力资源管理制度，保障了安全质量监督工作的正常运行，保障部门方针目标得以顺利实现。
3.2建立区域化的人力资源配置
通过业务系统数据统计分析执行监管工程的效率，结合工作分析和胜任能力分析，采用了区域网格化的人力资源配置，提高了人力资源的有效利用。当然，已区域化的人力资源配置并非一成不变，也能灵活地根据业务系统数据进行重新评估和配置，以保障各区域内人力资源发挥最大效用。
3.3建立专业化的人力资源培训机制
业务管理系统对一线人员执行安全、质量标准规划的标准化设置，改变了以往工程监管依靠经验化管理的模式。后台可通过数据分析各类标准化(制度性、操作性)的执行力度，再根据多方数据类比得出员工之间业务能力的差异，从而有针对性地制定相应的培训指导课程。当然整个系统本身也包含了多样化的培训方式(终端推送，现场案例分析等)，力求打造一支业务能力强，专业素养高的工程监管队伍。
3.4建立标准化的绩效考核(评价)体系
业务系统内建立了包括考核对象、考核内容、考核指标等一套较完整的量化的绩效考核体系，改变了以往以目标为导向的考核机制，用数据反映了一段时间内人员的工作绩效。业务系统外部也建立了对承包单位、监理单位的评价体系，量化了其中的评价内容和评价指标，改变了对外部单位做评价机制的管理生态，通过各类数据直观地显示外部单位的工作绩效，有效地为各类管理决策提供数据支撑。
3.5建立模块化的薪酬管理机制
业务系统对绩效考核和薪酬管理做到了有效的连接结合人力资源薪酬管理各要素，完善薪酬管理个别要素结构化管理，建立兼具稳定性与灵活性、公正、有机、统一的薪酬管理机制，即构建模块化的薪酬管理机制。
4结语
管线工程质量安全业务管理系统3.0版实现了从传统现场监管模式到信息化权管理要素监管模式的转型。该系统依靠大数据分类汇总，让承包单位、专业分包、单位监理单位、工程质监部等多方的工作更加高效简便，各方管理要素充分参与交互、节点清晰透明。同时该系统对促进人力资源管理的各个方面，包括人力资源规划科学化、人力资源配置区域化、培训专业化、绩效考核标准化、薪酬管理模块化等具有诸多积极意义。
