摘要：本文从人力资源管理各职能之间的关系、人力资源战略与组织战略之间的关系、人力资源管理专业人员的定位、人力资源管理开发的对象四个方面论述了传统人事管理与现代人力资源管理的区别，为更深入的研究两者之间的关系进行了前期的探索。
关键词：传统 现代 人力资源 关系
随着竞争的加剧，所带来的企业经营环境的日新月异，现代企业的人力资源管理与传统人事管理相比，已经有了很大的变化。传统的人事管理在向现代人力资源管理转变的过程中，由于面临经营环境的变化以及人们认识上的局限，仍然存在诸多差距。特别是在我国，相当一部分企业还停留在传统的人事管理阶段，这种情况严重制约了我国企业的发展和竞争力提高。要解决这个问题，首先必须搞清楚两者的区别。
1 人力资源管理各职能之间的关系
传统人事管理最突出的表现是人力资源管理各职能之间不匹配，各职能单独发挥作用，没有有机的融合在一起，因而不能有效地为企业服务。而现代人力资源管理则强调各职能之间的相互合作，形成完善的人力资源战略体系。在战略性人力资源管理中，强调的是人力资源管理的系统性和各职能之间的一致性[1]。系统性是指，第一，应该通过工作分析，按照岗位的价值来决定岗位职责和任职者的资格；第二，根据任职资格提出具体的招聘条件和选择要求；第三，对任职者的培训和开发；第四是将岗位职责量化或细化，形成岗位任职者的绩效评价指标；第五是通过岗位或职位评价来确定岗位的薪酬水平。这其中就涉及了一系列人力资源管理的协调配合。一致性是指，如果财务分析人员的工作比财务出纳的价值贡献更大，那么他的薪酬标准就应该更高。至于二者之间的资历和工龄的差距，则主要通过工龄工资来体现。
2 人力资源战略与组织战略之间的关系
传统的人事认识管理与现代人力资源管理的最大不同在于现代人力资源管理强调从战略的角度来系统考虑人力资源管理的相关职能。传统的人事管理强调单个职能的作用，重点考虑的是技术层面的内容，很少考虑组织战略层面的需求。具体表现就是企业的规划、招聘、培训、开发、绩效、薪酬等人力资源职能与组织战略目标不符合。战略性人力资源管理则强调通过对组织战略的系统思考，重点考虑战略层面的需求，即从上至下，首先明确组织战略所包含的人力资源胜任力及其他影响组织效益的能力要求，然后在此基础上通过分解，将组织战略所要求的胜任能力与人力资源管理的基础职能有机的结合，形成战略性人力资源管理系统。
人力资源管理可以分为两个层面[2]：一是技术性人力资源管理，包括招聘、选择、薪酬等基础职能；二是战略性人力资源管理，包括提供服务直接支持组织战略实施的职能。在传统的人事管理中，单个职能的使用比较熟悉，但由于不能反映组织战略经营的要求，因此不能有效的支持组织战略。而现代人力资源管理则着眼于两个方面：一是人力资源各单项职能的有机融合；二是人力资源战略要支持组织的战略目标。研究发现，在一个涉及300家大型公司的样本中，平均的技术性人力资源管理熟练水平要比平均的战略性人力资源管理熟练水平高出35个百分点[3]。人力资源经理在把公司战略和营运目标转化为人力资源目标并因此用以实现这些目标的能力方面尤为有限。专家认为，绝大多数公司都已具备较高水准的技术性人力资源管理能力，并获得了令人满意的效率。但问题在于，虽然传统的人力资源管理技能并未丧失其价值，但仅仅依赖它就显得捉襟见肘了，远远不能满足人力资源职能所提出的更加广泛的战略要求。
判断企业人力资源管理开发水平有一个重要的指标，即企业人力资源职能战略与企业经营战略之间的匹配关系。在对组织人力资源与组织战略之间的关系进行研究后发现，二者之间存在着三种不同关系：
第一层：行政关系。人力资源部门与企业战略管理的全过程相分离，仅仅从事工资的发放、员工档案管理等与企业核心业务需要没有什么联系的日常行政管理工作。第二层：单向联系。企业战略规划制定后再通知人力资源部门，人力资源部门的职能就是设计出执行战略规划的制度和方案。第三层：双向联系。在战略形成过程中，人力资源能体现在3个按时间先后发生的步骤之中，即“两上一下”的过程。首先，人力资源部门被告知各种可能的战略选择；人力资源部门对各种战略的人力资源内涵进行分析，并将结果报高层管理团队；形成战略决策后，高层管理团队再将战略传达给人力资源部，由后者设计战略的有关方案。
在以上三个层次中，第一层是最低的，第三层是人力资源职能与战略管理职能融和的最高境界。
3 人力资源管理专业人员的定位
在传统的人事管理中，对人力资源专业人员的要求就是人力资源管理的专业知识，即所谓的技术性人力资源管理。而现代人力资源管理则要求人力资源管理专业人员不仅要具备技术性人力资源管理的能力，而且还必须具备企业经营管理的全面知识，以达到人力资源管理的战略性要求。也就是说随着市场竞争激烈程度的不断加剧，人力资源管理专业人员要发挥支持企业战略的职能，就必须熟悉和了解企业产品和服务的特点，以及从事这些产品和服务的生产、销售、管理等经营环节的结构、工作特性、对企业价值的贡献度等方面的特点，并在此基础上制定具有兼顾效率和公平的人力资源政策。这就要求人力资源专业人员转变自己的观念。观念的转变包括两个方面：第一，由“我首先是一个人事部门的工作人员”向“我首先是一个企业的经营管理工作者”转变。传统的人事管理强调自己专业的特殊性和排他性，把自己看作是一个专业的人力资源专业工作者，不考虑自己是否是一个合格的企业经营管理工作者，不过问与自身业务无关的“事物”，将自己与企业的经营管理人为的隔离开来。而现代人力资源管理理念则强调人力资源专业人员首先应该是一个合格的企业经营管理人员，并在此基础上成为一个具有专业能力和专业精神的人力资源管理工作者。这种观念转变的意义在于，人力资源管理作为一种支持和服务于企业战略要求的重要职能，只有在其具备能够有效提升企业人力资源的数量和质量与企业目标的实现之间的桥梁和纽带的作用时，才能够真正实现人力资源对企业战略的贡献；同时这种观念的树立还能够打破部门、职能和专业界限，培养人力资源专业人员的适应能力、团队合作精神和大局观。第二，从传统的“管人”向现代的“管事”转变。传统的人事部门和人事工作人员掌握着提薪、晋升等生杀大权，在很多情况下被人们视为得罪不起的企业领导人的权利秘书。而现代人力资源管理中，人力资源管理部门与业务部门之间正在逐渐发展为一种新型的战略合作伙伴关系，其主要工作是在组织的战略目标指引下，通过激励约束机制的建立和完善，帮助员工提高知识、能力和技能，成为员工和组织之间联系沟通的桥梁。要实现观念的转变，最重要的是正确理解和处理权力与责任、个人品德与职业信誉等方面的关系，同时增强自身的战略管理能力和专业技术能力，并将这种能力与组织的战略要求有机的结合起来。
4 人力资源管理开发的对象
传统的人事管理有两个基本特征：首先，管理的对象是单一的，即只包括组织内部的员工；其次，多重在“管人”，而较少对员工进行开发方面的训练。而现代人力资源管理在管理对象和管理内容方面大大的扩张了。从管理对象上看，现代人力资源管理强调在关注员工的同时，还必须关注与组织关系密切的“相关利益群体”的利益。这些利益群体包括股东、顾客和社会公众等。之所以会产生这种变化，一个最为重要的原因就在于随着市场竞争的日益激烈以及市场环境的不断规范化和法制化。企业在注重自己产品和质量的同时，开始关注自己的公众形象。一句话，企业对相关利益群体影响力的认识越来越深刻。从管理和开发的关系上看，现代人力资源管理既注重管理，也注重开发。在现代人力资源管理开发体系中，培训与开发是两项十分重要的内容。现代人力资源管理专业人员的地位在由“管人”向“管事”转变，而“管事”的核心在于提高员工的胜任能力和业绩水平。通过培训和开发，发现和识别组织内部的优秀人才，为组织的管理者继承计划或接班人计划奠定基础。将员工的胜任能力与组织的赢利能力有机结合起来。即通过采用科学合理的方法，分析组织赢利能力提高的因素，从中找出人力资源管理开发实践的贡献，再通过整理、加工、用以指导组织今后的工作实践。
