摘 要： 近年来，国企面临着金融危机的外部冲击与内部人才资源的匮乏双重困难。如何进行国有企业人力资源开发成为了解决问题的关键。企业培训是人力资源开发的最有效手段。本文介绍了人力资源培训理论，国有企业人力资源培训面临的问题，并对完善国企培训体系提出了一系列建议。
关键词： 国有企业；培训；人力资源
随着知识经济时代的到来，企业间的竞争归根结底为人才的竞争。因此人力资源的开发问题越来越受到各国企业的重视。在我国，国有企业面临着普通员工冗余和高素质人才匮乏的双重尴尬。解决这一问题的最为有效的手段之一，就是在国企内部建立完善的培训体系。本文对国有企业人力资源培训问题进行了初步探索。
一、企业人力资源培训理论的发展历程及主要内容
早在20世纪初，美国著名古典管理学家泰勒就在其著作《科学管理》中创造性的提出了“科学培训”的概念，由此开创了员工培训理论研究的先河。此后，众多学者不断充实并丰富了员工培训的相关理论。但从总体上看，这些研究缺乏系统性和连贯性，员工培训理论并未受到重视。
直到上世纪60年代，以麦格希和赛耶为代表的管理学家将前人理论加以整合，系统性的提出了人力资源培训的“三种方法”，企业人力资源培训理论进入了全面发展阶段。从20世纪80年代至今，随着全球经济一体化的不断深入，企业间竞争加剧，关于人力资源培训的研究在原有理论基础上，以宏观经济形势为背景，通过大量的案例分析和实践总结，提出了许多新观点和新思路。比如1990年，管理学教父彼得・圣吉提出建立“学习型组织”，以培养员工创新能力和学习能力为重点，最终营造一种自上而下的学习型企业文化。2001年，江泽民同志在亚太经合组织人力Y源能力建设高峰会上提出了“构筑终生教育体系，创建学习型社会”的思想。此后，大批国有企业开始建立“学习型企业”。
二、我国国有企业人力资源培训的现状及问题
（1）人力资本质量较低。尽管国企改制已进行了20余年，但很多大型国企仍存在计划经济时期的遗留问题，其中较为突出的就是国企员工素质普遍较低，高学历、高能力、高技术的干部和员工所占比例不高；企业普遍存在着知识陈旧、技术老化、能力衰退、人员结构不合理以及冗员比例高等问题。随着员工入口管理的越来越严格，今后有更多高学历，高素质的员工加入进来，但是这些电力专业出身的员工，在管理方面还有很多欠缺。一个企业只注意技能人才更忽视管理人才是不行的，因此，当前在电力企业中人资资本质量的结构性的缺失是普遍存在的一个问题。
（2）对人力资源培训认识不足。许多国企决策者一心向管理要业绩，却并不重视企业员工的培训。许多决策者认为，企业培训既浪费时间和金钱，又不能提升员工的工作能力。尤其是一些实行项目法管理的基层组织，他们坚信企业唯一的目标就是盈利，完全没必要花钱搞培训，况且每年大量高校毕业生涌入人才市场，完全可以满足企业的用人需要，投资培训得不偿失。《组织人事报》在上海的一项调查表明，超过70%的企业组织对员工培训“不够重视”或“很不重视”。
受2008年全球金融危机的影响，世界经济形势并不乐观，因此人力资源的开发尤其是企业培训成为企业能否在竞争中胜出的关键因素。纵观我国大型国企，虽然历经合并重组，许多企业的经济规模和生产总值已经接近甚至超过了世界500强企业，但是企业的创新能力、劳动生产率、研发投入与发达国家大型企业相比还有很大差距。事实上，我国仅有12家大型国企进入了世界500强的行列。如今，很多企业正面临人才争夺战、人才流失、人才短缺等问题，越来越多的国企决策者感到人力资源开发工作迫在眉睫。然而，实践中，由于各个企业问题的特殊性与复杂性，国有大型企业人力资源培训工作实施难度大，未能取得增强企业核心竞争力的作用。
（3）培训与实际需求脱节
随着企业对人力资源的重视程度越来越强，企业投入的培训经费也越来越大，但是由于培训计划是管理层在制定，所以存在与实际需求脱节的问题。培训总体缺乏针对性和实用性。培训不仅仅是一个部门的问题，而是需要形成一种由员工自下而上的提出相应的培训需求，再由组织根据需求自上而下的实施的良性循环。另外还存在一个很大的问题就是培训的形式问题，应该是多元化或多层次的，不一定非要采取企业办班或者外送的方式。以企业的最小单元班组入手，形式多样化的培训形式，比如：师父带徒弟，每周一的技术交流会、工作现场的讲解等等。
三、改善国有大型企业人力资源培训的对策和措施
面对当前复杂的经济形势，在我国国有企业内部建立起一套行之有效的人力资源培训体系势在必行。根据上文介绍的人力资源培训理论，针对目前大型国有企业人力资源培训存在的问题，以下就如何构建完善国有企业人力资源培训体系提出三点具体建议。
①制定符合企业整体经营战略培训计划
为了克服当前国企中普遍存在的短视性和跟风式培训等问题，企业有必要制定与企业整体经营战略相符合的培训计划，从而提高培训效率，实现培训预期效益。当前大型国企面临的“高精尖”人才短缺问题与企业未能从战略角度考培训计划有很大关系。具体来说，在制定企业培训计划时，需要使得短期、中期、长期培训相互配合，使培训兼顾企业组织利益与员工个人利益，同时使培训计划具备一定的量化基础，以便实现培训效果测评。
② 确保培训计划在实践中的可操作性
在制定培训计划时，还应注意培训计划的可操作性。毕竟，不同于一般的教育，企业培训更注重相关技能的培养。在这一点上，国企可以大量借鉴国外优秀企业的经验。比如，麦当劳公司的总经理每三个月要对部门经理进行考核。其中有三条考核内容是固定的：你对你的下属设立了什么培训课程？在什么时候完成？采用何种培训手段？每一个部门经理都明白，一定要培训出能胜任自己工作的员工才有机会升迁。你自身做好仅是第一步，把一个团队带好才是部门经理的主要责任。反观我国的许多国企，很多培训计划缺乏可操作性和弹性。培训计划较为死板。
③ 开展分层次、分对象的灵活培训方式
当代大型国企应以建设“四高”队伍作为培训的出发点，即高素质的经营管理者队伍、高层次的专家队伍、高标准的技能队伍、高水平的政工人员队伍。具体做法是，通过分析企业外部环境和内部资源，开展分层次、分对象的灵活培训方式。比如在对普通员工培训时，国企的中层管理者应在自己负责的部门内扮演“专家”的角色，实现学习工作化和工作学习化；基层干部应根据员工工作的具体情况，开展现场培训并向上级反馈培训效果，保证培训的有效性和持续性；普通员工则应提供个人培训需求并积极参加企业内部的培训项目。
另外，企业应建立多元化的培训体系：对于要求前沿知识和最新技术的培训，可以选择派合适的人员出去学习，然后回来再教给其它员工；加强对内部培训师的选拔和培养，关注他们的成长，集中进行培训师的培训和交流，同时设立课程开发小组，开发适合企业发展需要的特色课程。
