物流企业竞争机制革新 物流企业竞争机制革新 物流企业竞争机制革新
系统一词,来源于古希腊语,一般认为是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。贝塔朗菲在其1968年发表的专着《一般系统理论基础、发展和应用》中提出系统论的思想。他强调,任何系统都是一个有机的整体,它不是各个部分的机械组合或简单相加,系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。先哲亚里士多德曾提出“整体大于部分之和”,认为系统中各要素不是孤立地存在着,每个要素在系统中都处于一定的位置上,起着特定的作用。要素之间相互关联,构成了一个不可分割的整体。物流产业不是一个孤立的系统,它涉及许多方面,因此,物流的竞争可以说是整个系统的竞争。
一、物流企业传统的竞争机制
因为竞争机制的存在,一个企业从诞生的那天起,就得努力寻求发展。因为“逆水行舟,不进则退”,它们只有不断追求相对的竞争优势才能存活下来。快递业在我国还是一个新兴产业,近年成长迅速,不少企业的年均增幅高达50%以上。而在成长过程中,快递企业最常用的竞争方式就是价格竞争,一票快件的单价已经由当初的几十元上百元降到现在的几元钱。这一方面是由于企业的技术更新、效率提高,更主要的是由于几千家快递企业相互间恶拼价格。在物流产业发展的初级阶段,价格竞争是最常用的竞争手段,它无往而不利。但是随着竞争的加剧,它会导致企业不断压低成本,而成本的下降又主要是通过延长员工工作时间、让货车超载、聘用低素质员工等手段获得,这使得竞争的初衷走向了反面。实际上,在运输资源供给超过需求这种买方市场上,需求方提出的各种苛刻条件几乎都能实现,供给方之间的竞争降低了运输业者的运费报价,运输服务商在提供要求的运输服务的同时,得到的收入也就降低了。如果竞争持久地进行,就会形成一个最低的运费水平,如果低于这个最低的运费水平,还有运输商愿意承接这项运输服务,这一般就会影响运输服务目标的实现[1]。因此,需求方和供给方的这种博弈最终会在运输服务和运输费用之间形成暂时的纳什均衡。
但是,现在部分物流企业间的价格竞争进入一个不良的区域,那就是频繁的恶性价格竞争,不少企业面临着“价格下降找死,价格不降等死”的状况。在低廉的价格下,物流企业给予客户的是服务质量的下降,最终导致部分企业倒闭。其实,物流企业的被动降价往往是源于客户在成本节约上的一种误解。不少企业的管理层一直认为,物流就是运输和仓储,降低物流成本就是降低运输费用,于是,就有了在运输费用上不断打价格战的事情。但是,国内的物流成本占GDP的比重在18%左右,之所以会比发达国家高出10个百分点,并不单单是运输费用和仓库保管费用的高企,而是整个供应链成本偏高。比如,库存管理、装卸搬运、流通加工等环节做得不好。所以,要通过竞争来降低企业的物流成本,提高物流运作效率,应该是全面的竞争,是整体供应链的竞争。物流企业与客户企业之间不应该是零和博弈,而是合作博弈。有专家提出,与前些年相比,现在企业的竞争模式发生了根本性转变,不再单纯表现为单个企业间的较量,而是表现为价值链上相关企业组成的系统间的竞争,即价值链与价值链的竞争。另外,竞争内容也产生了质的飞跃,不仅表现为对市场和资源的争夺上,还表现为对协同竞争系统内领导地位的争夺上,因为系统内的关键企业将影响并决定整个系统的发展方向。
二、物流企业竞争机制的创新
我国物流业起步较晚,目前处于实物分配阶段向物流整合阶段过渡的时期,市场需求的趋同,带来了物流企业更加激烈的竞争。竞争机制从本质上来讲是一种优胜劣汰机制,它所带来的生存压力能够促使企业不断对自身的产品、技术和管理水平等各方面进行改进;它还能促进资源向合理的方向流动,将不合格的竞争者淘汰出局,扩大和净化市场空间[2]。从系统角度看,物流企业竞争机制的创新应从以下几方面展开:
(一)系统资源的整合利用
随着国际四大快递企业相继在国内开展业务,国内的快递市场可谓是烽烟四起。与这些大公司相比,国内的快递企业差距很大。为了与这些巨头抗衡,它们对系统资源进行了整合,通过合作来提升竞争实力。这种合作既有企业内部的,也有企业与企业之间的。比如,为了尽快实现网点的扩张,像申通、圆通、韵达等公司采取了网点加盟的方式,这使它们在自身实力并不很强的条件下用较短的时间抢占了地盘,使业务规模出现较快的增长,这是总部对加盟商的资源进行了整合利用。与之相对应的,为了提高各网点的服务水平,顺丰快递在2002年将旗下的加盟点逐一收购回总公司,这是整合了企业自身原有的资源。外资快递巨头也有类似的事例,联邦快递在自身资源的优化利用方面做得很好,比如,除了每日岗前会议、工前热身操外,公司会按不同工作量、不同时间段分配相适宜的工作人员,根据历史数据科学预测下一阶段该配备的员工数量,让其他员工有充分的休息和学习时间,储备充足的能量投入更需要他们的下一环节工作中。通过科学分工,其员工综合技能相对较高,能单独完成从分拣、驾驶到配送、揽收的全线流程,这是对企业内部的员工资源充分的开发利用。目前,快递企业之间的并购、重组现象也不断涌现,比如TNT并购华宇集团、海航重组天天快递,就是为了互相利用对方的资源来开拓新的业务,增强竞争能力。天地华宇2009年在中国公路运输市场上推出了“定日达”的快运服务业务,在运作标准化上平均准时率达99%,差错率为0?14%,达到欧美国家的服务标准,并得到市场的广泛响应,订单不断增加。
(二)系统流程的改善
无论是一个企业内部,还是一个系统,都有自己的一套流程,流程的再造也是竞争的一种方式。根据现代经济高标准、快时效的特点,客户企业往往希望能获得一站式的服务。快递企业就是因为它们能够提供门到门的服务,比邮政在“最后一公里”这个环节做得好,才迅速地抢占了这部分市场。据报道,联邦快递今年推出新型电子贸易工具ETD,以简化客户的货运流程,确保货物准时送达世界各地。它可以帮助客户通过电子方式上传国际货运单据,还可应用于多套自动货运系统,以帮助客户节省时间和资金。ETD使得国际运输单据的准备和传递实现自动化,由此客户的国际货运单据可以更早抵达,甚至可以在运输商提货之前到达,以便经纪人审查单据。此外,ETD为识别和解决文件错误提供了更多时间,从而提高了清关效率。联邦快递此举优化了业务流程,给客户带来了便利。作为竞争对手,DHL德国包裹公司也与软件生产商plentySystems展开合作,简化网络商铺经营者的运输流程。DHL国内包裹业务的目标是将所有与网上交易有关的业务流程整合为一个连续的数字贸易增值链,双方合作开发的软件将为庞大的网上交易制订一个完整的网络解决方案,可以自动完成整个业务流程,并控制网上商店的经营过程、内容管理以及售后管理等。其实国内快递企业的业务流程也有不少值得改进的地方,比如消费者反映比较多的快件签收程序,多数快件公司的操作都是要求客户要先签收才能取件,而一旦拆开后发现快件有问题公司又会百般推脱责任。这种“霸王条款”给消费者利益带来了损害,如果有公司能够改善这个作业流程,既能保障消费者利益,又可以让派件员顺利完成工作,那应该会刺激业务快速增长。
(三)系统需求的提升
随着物流产业的快速发展,客户的需求在不断地提升,越来越多的企业不再把低价作为重点考虑的因素,而更关注物流企业是否能提供优质的服务。物流行业专家何明珂认为,物流增值服务是能够满足客户特定要求,显着增加客户价值,围绕物流服务而展开的创新性的服务,物流业竞争的焦点应从基本服务扩展到增值服务。在买方市场下,物流服务提供方首先应该创新性地为客户提供增值服务,新的业务会造就新的市场,从而带来新的利润。增值性的物流服务主要应从增加便利性服务、加快反应速度、延伸服务等方面展开。以国内快递业的优秀企业———顺丰为例,根据2010年8月的统计数据,顺丰的客户投诉率仅有0?004%,远低于国内的竞争对手。而且,在其他快递企业纷纷与电子商务企业合作,通过价格争取低端市场时,顺丰则悄然在快递的中端市场站稳脚跟,并抢占了最大的份额,它还利用自身优质的服务(包括像送货及时、出差错率低),提高了这些客户的忠诚度。其实,这也是与整个快递系统内客户的要求水涨船高分不开的,随着国民收入的增加,现在客户的价格的重视程度在降低,对及时、送到门口、不出差错等指标越来越重视。所以,相关的快递企业也应从低价拉业务的竞争方式中走出来,提高自身快递服务的性价比,来保持业务的快速增长。系统需求的提升,为物流企业提供了广阔的竞争市场。只要每一名竞争者都能满足不同客户的不同要求,包括价格、产品、服务、特性或品牌等方面,竞争就会形成正和博弈,甚至会提高产业的平均盈利能力。此类竞争不仅会提高平均盈利能力,并且随着更多客户群的要求得到满足,产业的规模还会越来越大。
(四)系统规则的调整
竞争首先要确立良好的游戏规则,在物流产业发展的不同阶段,应该适用不同的规则。前些年,对快递企业的门槛和业务范围没有明确的规定,这一方面使得部分快递企业把握了商机,快速成长;另一方面也使得部分企业浑水摸鱼,损害客户利益。于是,新《邮政法》规定快递业务实行经营许可制度,并设置了快递行业的准入门槛。其规定:“在省、自治区、直辖市范围内经营的,注册资本不低于人民币五十万元,跨省、自治区、直辖市经营的,注册资本不低于人民币一百万元,经营国际快递业务的,注册资本不低于人民币二百万元”,并规定快递企业“不得经营由邮政企业专营的信件寄递业务,不得寄递国家机关公文”。目前国内登记备案的5000多家快递企业中,大多数企业的规模都较小,快递行业的门槛将把部分经营者挡在门外。这种规则的制定,有利于使目前快递业鱼龙混杂的局面逐步得以规范,促进系统整体服务水平的提高。实行快递企业资质和从业人员资格认定,有利于实现市场经营者合法入市、依法经营、有序退出。随着修订后邮政法的贯彻实施,快递服务将迎来更好的发展前景。除了行业的大规则,其实企业内部的规则调整也会对竞争带来影响。比如,申通公司设立有直属于董事会、独立于首席执行官之外的“首席制度官”,专门负责公司制度的规划、制定、实施、维护、修订和监督等工作。在申通,不少制度很有特色,比如结算制度,按照传统观点,甲地收件,收件的同时收钱;乙地派件,付出劳动,也应当得到补偿,甲方要付派送费给乙方。包括中国邮政在内的许多快递公司都是这样操作的,都有一个庞大的中央结算中心和成百上千家地方结算中心。但在申通,派送是无偿的。公司认为,同样会发生乙地收件、甲地派件,那就派送费互免。这样的制度也许会因为甲乙双方规模不同而有失公平,但正是这个制度使得吃亏的一方要想改变这种局面,只能靠自己疯狂开拓本地市场,扩大本地收件业务。这种针对加盟商的“自激励机制”促进了申通业务量的快速增长。
(五)系统范围的扩大
现在物流企业之间的竞争,已经不仅仅局限于物流领域,
