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论文摘要：当前高校实行人力资源管理是普遍现象，但是许多人对人力资源管理并不了解，实行过程中存在着一些误区。笔者从规划、薪酬和考评等方面，指出高校人力资源管理的一些不足，并提出一些建议，指明高校人力资源改革的方向和途径，阐述现代人力资源管理才是高校管理教师、管理人的正确方法。
论文关键词：高校；人力资源管理；薪酬；绩效考评
当前大部分高校的管理模式已经由传统人事管理向现代人力资源管理转变，这是高校改革中十分重要的一环。但是笔者通过近几年的高校人力资源管理的工作实践，认为当前高校在实行转变的过程中存在以下不足。
一、对人力资源的认识
人力资源管理是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。主要职能是对组织作出人力需求计划，根据需求招聘选择合适人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬，通过有效激励，结合各方面需要进行有效开发，以便实现最优效益的全过程。
有些管理者认为人力资源属于经济学范畴，作用在于提高企业的最大效益，而高校不是盈利组织，因此人力资源与传统的人事管理没有什么区别。其实传统的高校人事管理在观念上把人力视为一种工具和成本，注重的是使用和控制，却不能将人力看做一种资源和资本，从而进行开发和投资。事实上，高校虽然不追求经济效益的最大化，但是高校除了教书育人之外，还承担着科研以及服务社会的任务，只有高校的不断进步，才能促进社会的长足发展，而这一切，都离不开高校的主体——教师。在传统的人事管理模式下，教师的潜能很难得到最大限度的发掘，工作上也因为缺乏激励而止步不前。在这种情况下，教师动力不足，从而阻碍高校的进一步发展。由此可以看出，正确认识人力资源在高校中的地位，是高校向更高阶段发展的第一步。
二、人力资源规划
1.对岗位规范和工作说明书的错误认识
人力资源规划的一个重要内容是岗位规范和工作说明书，它们主要包括岗位名称、岗位说明、工作标准、能力要求、资格要求等基本内容。国内许多高校已经制定了岗位规范和工作说明书，但是实际应用中仍存在很多不足之处，其根源就在于传统人事管理模式仍有较大的影响。据笔者了解，某些高校的岗位规范就存在为某些职工量身订做而刻意降低工作标准，甚至出现高级职称与中初级职称的工作标准相差无几的情况，所带来的后果就是当此人离岗后，就必须对岗位规范进行进一步的修订，而岗位规范的频繁修订，对高校工作的开展明显是不利的。
2.缺乏中长期战略规划
在人力资源的利用上，注重当前师资指标和短期师资需求，而缺乏人力资源的长期规划和培养目标，比如对未来学校发展方向估计不足、盲目招聘教师、人事政策朝令夕改、内部机构设置和人员配置变动频繁。笔者了解到，大部分高校在组织人事规划、制度建设规划、教职工开发规划方面都很少甚至没有进行，这样很难保持高校建设的持续稳定性。
三、培训与开发
随着现代高校的不断发展，员工的培训与开发，在现代人力资源管理理论中的地位也随之越来越重要。可以说，教职员工的培训与开发，已经成为高校人才培养中最重要的部分。现代高校也越来越认识到继续教育的重要性，但是在实施过程中，仍存在着一些不足。
1.培训内容方面
有些高校喜欢赶潮流，对培训内容的选择比较盲目，社会流行什么就培训什么，没有考虑到学校和教师的条件和需求，有些教师对培训科目不感兴趣，效果并不理想。有些高校培训工作流于形式，表现在对培训课题的确定不够细致，针对性不强，没有完整性和系统性。
2.培训成本方面
不愿加大培训投入，培训成本能省则省。一些高校错误地认为培训是一种成本，而不能看到培训实际上是一种人力投资。作为成本，当然应该尽量降低，但投资则相反，因此许多高校培训方面投入的资金甚少，从而无法引起教师的培训热情。
3.管理者对待培训的态度问题
主要问题在于害怕教职工的流动造成培训投资流失。事实上的确存在某些教师在培训结束后选择离开学校到另外更好的单位工作，但实际上教职工真正流失的原因并不是源于培训。恰恰相反，如果高校十分重视培训成果，能够真诚地与教师交流，并使他们感受到被重视，他们就不会离开。
四、薪酬
高校的薪酬一般是国家工资与校内绩效相结合的形式，国家工资一般实行同级同酬，同级别教师之间相差不大，而能拉开差距的主要是校内绩效方面，而校内绩效实行同工同酬，以工作量为标准，相对来说比较公平，但笔者从事人事工作多年，也发现一些不太合理的问题。
1.未能按照生产力要素贡献参与社会分工
高校是高级、高素质人才集中的领域，同时这些高素质的取得过程有着较大成本，教职工收入应该在社会中处于较高水平。按照期望理论，教职工比社会其他行业人员应该有更高的收入预期。而现实中有些高校教职工收入未能真正与其贡献、成本相匹配。在这种前提下，高校教师兼职现象比较普遍，缺乏责任感和敬业感，致使教职工分散本职工作精力，高校人才培养缺乏凝聚力。教职工除了工作稳定，收入难以与企业竞争，高校高层次人才流失现象严重。
2.“身份”、“岗位”未能清晰划分
以岗位为对象作为高校分配标准是一种科学管理方法，但是许多高校奉行“平均主义”，看似拉开差距，但是不大，某些岗位相对比较繁重，工作量比较大，但是相比其他岗位的补贴只多出一两百块，而有些工资分配则直接与人或者身份挂钩，而忽视岗位。有些高校决定津贴的是身份，形成同岗不同津贴的局面。结果是人们把精力放在更高的职务、职称的谋取上。在这些前提下，教职工积极性和进取精神调动困难，人力资源难以优化配置。 "
五、激励机制与绩效考评
绩效考评无疑是人力资源中较难进行的一个环节，而当前高校一般都有一系列考核措施，但是在实际操作中存在许多不合理的地方。
1.过分追求量化
高校岗位任职要求、考察涉及面、需求层次都比较复杂，使得考核指标难以科学定制。许多高校使用量化的标准，虽然表面上看是科学的，但如果对科研、论文、课时都做了量化且作为主要考核指标，那么量化考核只注重结果而不注重过程，对教职工个人的态度、历史贡献和将来的发展前景等因素考虑得少，使考核制度变得简单化、线性化，甚至导致教师行为的短期化。
2.走过场的现象比较普遍，缺乏惩罚机制
许多高校，包括教职工本身对考核结果十分重视，却对考核过程并不重视，导致考核工作并不是按照正常程序进行，考核时间过短，而优秀指标的分配以“轮流坐庄”为主，且带有照顾的性质，“优秀不优秀”的情况比较普遍，有些学校考核时忽视分层次、分职务进行考核，导致优秀指标经常被高职称高职务者获得，这些情况致使优秀的表彰意义大大下降，使考核不具备说服力，教职工的积极性也受到影响。而同时，基本合格、不合格的现象也比较少，管理者存在不得罪人的思想，其实对高校的工作开展是不利的，有些学校也有比较严厉的惩罚措施，但是很少得到执行。
3.重物质奖励，轻精神激励
许多高校在福利方面做得比较好，可以说涵盖了工作和生活方面，福利对全体教职工来说都是一样的，但是教职工的需求却是各有不同，管理者强调制度控制和物质刺激，忽视教职工积极性、主动性和创造性的调动，以及对个性发展和价值实现的追求，因此常常忽视与教职工的沟通，校领导与中层干部接触比较频繁，但是很少和基层教职工交流，一些教师座谈会也流于形式，教师很少愿意在这样的场合说出自己的真心话，没有沟通就无法了解教师的具体需求，比如有些教师工作多年，没有获得相应的职称或职务，或者不能在自己喜欢的岗位工作，都会导致工作热情的下降，而这些是物质奖励无法取代的。
综上所述，高校的人力资源管理还处于起步阶段，管理过程中的不足很多。笔者根据几年的高校人力资源管理经验，就此提出以下几点看法。
（1）大力转变思想观念。传统人事管理是建立在把人假设为“经济人”的基础上，更多的是看到人的自然属性，比如物质需求。而“人”之所以为人，却是因为人具有特殊的社会属性，比如思想、沟通。人力资源管理是建立在完整、丰富的人性假设的基础上，不是只抓人性中的一个片段，而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。因此，只有实现观念的转变才能带来管理方式的转变，才能有管理目的和结果的转变。
（2）真抓实干推行聘用制。按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理”的原则，在高等学校工作人员中全面推行聘用（聘任）制度。学校根据学科建设和教学、科研任务的需要，科学合理地设置教学、科研、管理等各级各类岗位，明确岗位职责、任职条件、权利义务和聘任期限，按照规定程序对各级各类岗位实行公开招聘，平等竞争，择优聘用。
（3）健全分配激励机制。扩大学校分配自主权，建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。根据“效率优先，兼顾公平”、“生产要素参与分配”的原则，探索建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配办法。要将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩，向优秀人才和关键岗位倾斜，充分发挥工资的激励功能。在管理中引入竞争机制，提高学科带头人、骨干教师的待遇。
（4）开展科学的绩效评估。考核是一个客观的过程，是对每一位教职员工工作业绩的完成数量与质量进行考核的过程，需要由具体的数值来说话。而评估则是一个主观与客观统一的过程。对每一位教职员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有像工作态度、教学质量等要素也很难量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此，这就有必要让其主管来评定。当然评定也需要用事实来说话，有根据可依，减少带有偏见的主观评定。为了让绩效考评能够做到客观公正，应该根据科学的工作说明书来确立每位教职员工的关键业绩指标及考评办法。
作为高校教师的一员，笔者希望我国高校能逐步建立科学健全的人力资源管理体系，充分发挥教师的教育主体作用，最大限度地开发教师的能力和潜能，从而推动高校建设的进一步发展。
