几年前，借助韩寒、王珞丹、黄晓明的名人光环效应以及出色的广告创意，凡客体走红，凡客诚品（以下称“凡客）也被深深植入网民的脑海中。几年时间，凡客的经营战略都紧紧围绕如何把“凡客”塑造成中国第一大互联网服装品牌而进行。在国内主流网民年龄不超过30岁的市场环境下，凡客锁定这一消费群体并做出“快公司”的概念，让凡客这一品牌迅速被消费者接受。
快公司这个概念在凡客成立的前两年里被陈年在媒体上广泛宣讲，当时凡客的营销铺天盖地，不能不谓之不快。可是几年后，凡客资金流紧张，前期维护尚佳的品牌形象也在逐步陷入困局，凡客为何会走到濒临崩溃的边缘呢？
问题一：
通过高额广告维持销售额
产品端却无突破
凡客在起始阶段的模型为少sku的品牌电商模式，通过极致营销放大单品的销量来创造销售和利润。在取得一定的利润和销售之后，再进行周边产品的扩充，并在一定规模之后扩充到其他品类。
凡客从衬衫到鞋、服装，后来扩展到家居，现在压缩了类目，开放了品牌入驻，变成了偏重于服装领域的天猫。凡客前段时间被曝现金流紧张，拖欠供应商货款，很多人认为是凡客的类目繁多导致，实则是它的商业逻辑出了问题。
问题二：
管理不善引发高库存
生产线、资金链、库存积压是压在自主品牌电商背上的三座大山，凡客自然未能幸免。上线前几年，凡客备受资本青睐，大量融资将资金问题掩盖。而随着成本攀升、资金链紧张，凡客的问题逐步浮出水面。2011年开始，生产线、资金链紧绷、巨额库存积压这三座大山向凡客袭来。
引入第三方平台 自有品牌遭重创
2013年，凡客的首要任务是盈利。面对这个几乎所有电商都绞尽脑汁想要取胜的任务，凡客首先想到了引入第三方品牌。而当时，凡客公司内部以及凡客的投资商都不赞成凡客引入第三方平台，他们认为，这一做法是为了短期盈利牺牲品牌，但陈年依然这么做了。
除了引入第三方平台，2013年，凡客还尝试了时尚女装，收购垂直电商初刻，如今又将重心转移到衬衫领域，并公开告知：换季买衬衫希望想起凡客。具体要怎么走，陈年依然摇摆不定。为了找到适合凡客的发展路线，陈年屡次试错的同时让凡客的品牌也遭遇了重创，融进来的“血”也所剩无几。
问题四：
人才管理遭遇“失控”
早在2011年凡客就推出了高管轮岗制，希望让合适的人做合适的事，也给年轻人更多的机会。然而事与愿违，轮岗制并没有发展为陈年想象的那样激发人的活力。在凡客，很多老员工抱怨轮岗制的混乱，亦有员工认为缺乏归属感。轮岗是凡客管理体系中的一项重要策略，但是它的轮岗幅度过大，因此带来了不利影响。有财务部门的人去掌管仓储，也有技术部门的人去管理市场，这导致的后果是，被调动者觉得自身缺少被信任感，属下的员工又对领导的专业知识和技能颇有微词。轮岗制并没有能改变凡客对管理层新人的选拔，反而导致员工的离职。
2011年年底，凡客爆出提前一年进行IPO计划，拟融资10亿美元的打算。为了加快上市步伐，凡客大肆发展经营规模、加大广告投放力度，以拉动销量。一味追求企业规划必定会曝出企业更多的漏洞。有消息称，陈年为将股权全部揽到自己手里，在IPO之前进行裁员，同时也是为了削减成本，优化财务报表为IPO做准备。于是接下来，高管们相继离职，管理层不团结、基础工作不扎实的问题相继从凡客身上一一得到验证。
曾经，与凡客一共成长起来的凡客人曾受到业界的高度认可，凡客也曾被同行称为“电子商务领域的黄埔军校”，以至于这家公司出来的主要管理和经营人才身价倍增。但是，伴随着凡客的快速扩张，管理难度日益提升，凡客的这次人才危机更像是一场演出的失控，虽然凡客依然活着，但可以肯定的是军心已乱，队伍自然也就不好带了。
