2014年8月，在叮咚小区撤离京城之前几个月，一份带着忏悔意味的“自述”流传在互联网上，自述的主角叫刘晓峰，是微洗衣创始人。微洗衣是一个被市场认可的很有价值的项目，然而在项目被估值到5000万元时却爆发了严重的股东内讧，以至于几乎一夜之间不复存在。
刘晓峰有过四年在外企做管理咨询的经历，由于工作原因，几乎天天都要打扮得西装革履，但是每次都得去洗衣店洗衣服，这让他觉得异常麻烦。在接触到移动互联网之后，刘晓峰第一个念头就是：能不能借助移动互联网的优势，让洗衣服变得更简单方便？
在专门做了近三个月的调查后，刘晓峰发现消费者的习惯变了，洗衣行业的客户大都为中高收入者和年轻人，但这部分人群变“懒”了，已经迅速且毫不犹豫地投向了互联网的怀抱。传统洗衣行业则固步自封，几十年如一日，根本没有意识到网络带给大家的冲击。让刘晓峰最动心的，无疑是洗衣行业巨大的利润。据他调查，洗一件衣服的成本仅仅7毛钱，但收费却动辄20至30元，甚至上百元，如果用互联网收集需求，工厂集中清洗，这个行业的毛利率可高达70%以上，这个数字无疑是惊人的。
基于这些发现，刘晓峰尝试用互联网的方式变革传统洗衣行业，2013年10月15日，微洗衣正式在微信端上线。可能连刘晓峰都没有想到，在项目上线一个月后，就有投资人找上门来，当时微洗衣被估值到了2000万元。
故事到了这里，看上去似乎会是个美好的结局，然而，为何这个项目没有继续下去？
在微洗衣失败后，刘晓峰把绝大部分责任都归咎于自己，并说自己犯下了三个重要的错误：首先是创业初期缺乏明晰的合作机制，致使决策易情绪化，客观理性的分析不足；其次是利益上过于谦让，缺乏原则，导致矛盾激化而彻底失控；最后是沟通时过于强调和固执地坚持事情的对错，而忽略人在情绪上的感受。
从这三点可以看出，微洗衣的失败是输在了“内讧”上，这可以说是自食恶果。当初刘晓峰组建团队时，采用的就是拍脑袋分股份，有位找上门来要求入伙的合作伙伴坦言，自己不拿工资、不要股份，只求学习互联网创业经验，但是刘晓峰抱的是“大碗吃酒肉，大秤分金银”的梁山做法，当即就给这位合作伙伴分了个大股份，而这位股东甚至一分钱都没出，正是由于这种拍脑袋分股份，直接为日后股东内讧埋下了伏笔。
刘晓峰自己曾说，微洗衣上线当天的订单就在200单以上，这个数字对于刚刚起步的微洗衣来说，无疑是可观的。但很快，井喷的订单就让刘晓峰他们陷入了一片惊慌之中，在他们的预估中，每天接十几个订单恰如其分，既能赚得利润又能保证服务质量。
然而上线之后不久，他们主要的工作成了“奔跑”，他们忙着接单，忙着穿越北京拥堵的道路向消费者收衣服送衣服，忙着跑到设在北京郊外的洗衣工厂清洗衣服，有时为取一个价值20元的订单，他们的物流成本常常超过100元。
此外，由于对洗衣行业的细节并不熟悉，面对纷繁复杂的衣服面料和洗涤要求，如此之多的订单让他们难免出现纰漏。弄丢了客户的衣服，一时负面评价缠身，洗坏客户价值不菲的高档衣服，只能托熟人从中说和……
值得一提的是，由于分布任务的不明确，其他股东还在各自忙活自己的事务，因此实质并未参与微洗衣的实际工作，此刻的刘晓峰压力之巨，可想而知。
而就当这一切渐渐走上了正轨之后，微洗衣似乎就要迎来巅峰时刻，商业模式上的瑕疵修改完毕，线下系统开发完毕，一排排崭新的物流车即将投入使用，工作服、logo、收衣袋等一应俱全……所有迹象都表明，微洗衣作为颠覆传统洗衣业的社区O2O，即将颠覆这个行业过去几十年的传统做法。
然而公司内部管理的混乱，成了压垮骆驼的最后一根稻草，由于公司中的所有协议几乎都是口头认定，最终的股权变更也变得无比纠结，作为实质持股人的刘晓峰不堪重负，终于在清算协议上签了字，微洗衣项目就这样分崩离析。
虽然微洗衣靠着社区O2O取得了第一步的成功，在自身的经营和管理方面却出现了巨大的错误，“大秤分金银”的做法看似美好，但是却牵动着无数利益纠纷，这也是社区O2O企业们所面临的拦路虎之一。
