坦白地说，在决定采访朱夫前，记者本有一个预置性的对话提纲，然而，2小时的交流，朱夫却始终在用自己的逻辑和思维惯性说话，采访也因此屡屡“跳题”。
这或许正是中国医改领潮者一种共有的气质――笃定，自信，跳出传统，不拘于形式，喜欢逆向和发散思考。不得不承认，正是这种独特的气质，让镇江市第一人民医院熬过了“两江试点”时代医院发展的集体困境期，进而创造出了中国公立医院改革的“镇江模式”。
从内部挖潜入手
自打12年前从镇江市第一人民医院（以下简称“市一院”）副院长位子上被“扶正”，朱夫就从未离开过舆论的眼球，其不少观点和做法还被写进地方医改乃至国家医改的“大文件”，成为一种主流。
比如现在才被业界热议的“大医院从规模效益型向质量效益型转变”的话题，其实，早在他2002年履新院长之初就已经提及。
“大医院谋求做大扩张的时代已成历史，要想改善医院的经济面，必须从粗放发展转向精益管理，积极进行内部挖潜，努力降低经营成本。”在任前谈话中，朱夫畅谈了他的“十一点”意见，其中的主要内容就是以成本控制为中心，重构医院绩效考核体系。
这年4月，也即朱夫上任当月，市一院即召开了综合目标责任状的签订会，全院所有部门和岗位的绩效考评均与成本控制指标的完成情况直接挂钩。
“药品曾一直是我们的主要收入源，现在，却被当作成本来考虑。”朱夫解释。“比如青霉素，我们做过测算，顺加做价后，5毛买进，加价15%，毛利润只有几分钱，如刨去药事成本，基本就不赚钱了；再加上医保总控和药品零差率，我实际上还要亏掉10%。这么一算，大家的观念就扭过来了，开始对大处方、乱开药严格管控。”
“现在我们药占比只有28%，这个月更低，仅仅27%。”朱夫称，全成本核算一方面让该院明晰了“有所为有所不为”，另一方面也让管理层摸清了每一环节板块的具体经济帐。
打造“镇江模式”
事实上，历数此前12年，该院在内涵管理其他领域的突破同样引人侧目。比如，在全国地级市三甲医院中率先开展并通过JCI评审；信息化平台建设全国领先；卫生部下达的临床路径、优质护理服务、肿瘤规范化治疗、电子病历等试点任务均取得明显成效等等。
这期间，由朱夫提出的清偿公立医院债务、建立医保与医院谈判协商机制、现代医院管理制度等改革建议也被《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》悉数采纳。
不过，真正让朱夫一鸣惊人并载入中国新医改史册的，却是其在医院集团化探索方面的闪转腾挪。这既是当初镇江申报全国16个公立医院改革试点城市后的大动作，也是“打响新一轮中国公立医院改革试点工作的第一枪”。
改革的起点始自2009年，当时，该院以资产为纽带，将市一院分院、镇江市第一、第二、第四人民医院和11家社区卫生服务中心并入麾下，组建江苏康复医疗集团。
“我们的结构有点像股份制公司，有董事会、监事会、总经理，我就相当于总经理。”朱夫称，如是改革后，就在集团内形成了决策、监督和执行三权合理分工又相互制衡的运行体系。集团定性为事业法人机构，旗下的医疗机构均为二级法人。
从投资体制看，这些医疗机构的投资主体仍为政府，而管理主体为集团，由此便实现了管办分开。虽然都为政府投入，但集团内各层级医院也有所区分。其中，一、二级医院由区财政负责投入，三级医院则由市级财政投入。
朱夫透露，在集团组建方案的讨论阶段，对于这种法人治理结构也曾有过争论。争论的焦点在于是要“大医院小集团”还是“小医院大集团”，最终，他力排众议，选择了前者。
“集团层面的管理人员不能多，要给予下面医院充分的自主权和经营权，否则，各医院差别巨大，这家人均收入10万，那家才5万，如果一合并，你到时连工资、奖金都分不过来，也平衡不了。”朱夫说。
按照他的思路，该集团现在推行的是条块式管理――“条”为集团营运协调中心、党委、联席会及若干个专业委员会，负责对医院检查、督察并提出建议；“块”为集团下属的各个医院，改革后，原领导班子保持不变，各医院仍是运作实体，保持经济独立性。
“我们现在说是以资产为纽带的集团，其实资产都分布在各个医院，并且是归属于两级财政的‘死资产’。而集团现在还是事业法人，这就决定了他不可以投融资。”
为此，他现在还有一个更大胆的想法：成立一个纯企业性质的股份制公司，然后把集团中由市财政投入的5家医院资产统一装到这个公司中，使之真正能“统起来，盘得活”。
“这项计划已经得到了市政府的批准、同意，剩下只是具体操作。”朱夫透露。
