摘要：具有较高知识水平的核心员工是科技型企业的重要资产，而这类员工离职所带来的负效应也会对企业的日常运作乃至长远发展带来重大的损失。如何有效应对核心员工离职的风险是每一个企业需要考虑的问题。文章通过分析科技型企业核心员工离职负效应，构建应对离职负效应的管理机制，以期达到科技型企业核心员工离职负效应递减的效果。
关键词：科技型企业；核心员工；离职负效应；管理机制；企业管理 文献标识码：A
科技型企业核心员工从产生离职倾向到发生离职行为，这段过程对在职员工以及企业造成一系列负面影响，如工作效率低下、其余员工的消极情绪、增加企业的离职成本、知识外流、企业创新能力下降、加剧外部竞争、群体性离职等。面对这种现状，企业应该尽力保留要离职的核心员工；如果无法挽回，企业也应该意识到核心离职员工仍然对企业保有价值，并且如何应对核心员工离职负效应成为科技型企业可持续发展应该考虑的关键。
1 科技型企业核心员工离职负效应分析
科技型企业核心员工离职的负效应贯穿于从产生离职倾向到离职行为发生后的整个离职过程中，因此，负效应分别体现在产生离职倾向阶段和离职行为发生后的过程中。
1.1 科技型企业核心员工离职倾向负效应
目前研究离职倾向的文献很多，但大部分是研究产生离职倾向的原因，鲜有文献研究离职倾向产生的影响。李金波等通过实证研究发现，离职倾向对个人工作绩效产生显著的负面影响，从而影响企业的整体绩效。因此本文认为，即使没有最终引发实际的离职行为，员工离职倾向的增加也会导致一系列负面影响，而科技型企业核心员工离职倾向的负效应尤为显著。
科技型企业核心员工产生离职倾向后并不会直接离职，而是寻找新的工作机会。核心员工在企业内部是骨干力量，同时在企业以外也是竞争对手或猎头公司重点关注的对象，因此这类员工能够在很短的时间内找到新工作，从产生离职倾向到真正离职的时间很短，这就使得企业措手不及，从而短期内难以应付，甚至导致企业核心业务瘫痪。科技型企业核心员工离职倾向的负效应还体现在工作低投入、低效率上。核心员工低工作效率对企业绩效的影响相对于普通员工来说更为显著，企业效益由此下滑，企业竞争力也会降低。
核心员工在科技型企业中要么身居要职，要么是影响广泛，其工作策略和行为方式也是其余员工的榜样和标杆。当其余员工得知核心员工的离职意图时，其很有可能会产生消极情绪，出现消极怠工的现象，更严重的甚至使其余员工也产生离职倾向，破坏正常的工作氛围，使企业陷入恶性循环。
员工的离职行为会给企业带来一系列的负面影响，首当其冲的是增加企业的成本。国内一些学者关注员工的流动成本，例如赵曙明和程德俊指出员工流动率的降低能够减少企业的招聘成本、培训成本等。核心员工离职成本体现在培训开发成本、取得成本和空位成本。一个员工从入职开始，企业就会对其进行多方面有形及无形的投入，这些投入都计入了企业的成本，而培养一名核心员工的成本更是远超一般员工。但随着核心员工的离职，企业的这些投入都无法收回。此外，在员工离职后，企业需要寻求替代者去延续之前的业务和工作，从招募新人到入职培训，再到熟悉工作，这整个过程都需要企业持续的投入。据美国管理学会（AMA）的报告，一名雇员离职后公司寻求一名替代者的成本至少相当于原雇员年薪的30%；而对于核心岗位，这一成本更可能达到雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。科技型企业核心员工拥有的是创新型人力资本，这类资本增值能力强，往往需经过长期投资和时间积累形成。一旦这类员工离职，企业的替代成本和替代难度也远超过一般员工。空位成本是指员工离职后要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间段，在这期间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失。员工尤其是那些核心岗位的员工的离职可能会造成某些业务的停滞，给企业带来巨大损失。
对于科技型企业来说，高级技术人员、顶尖销售人员、高层管理人员等是科技型企业的核心员工，这些核心员工拥有关键知识和核心技术，被视为科技型企业的重要资产，而由于知识与知识载体（即员工）的不可分割性，这些员工的离职意味企业知识资源的流失。核心员工离职除了可能带走原企业的图纸、程序和技术文件等属于显性知识范畴的资料外，内嵌于这些员工头脑中的管理思维、专业技能和工作经验等隐性知识也一起流失。此外，核心员工的高流动率还会破坏组织内知识的连续性。
此外，核心员工的离职不仅使科技型企业丧失核心竞争力，还给企业带来更大的外部竞争压力。核心员工的离职轻则造成了客户、技术或商业机密的流失，重则会将这些资源带给了直接的竞争对手，从而此消彼涨，甚至可能直接改变市场中关键领域的竞争格局。因此企业应当认识到，保证核心员工的稳定性对企业保持长期稳定发展具有至关重要的意义。
核心技术员工离职对其他在职员工的情绪及工作态度产生消极的影响也始终持续，使他们降低工作热忱和对企业的忠诚度。王瑜等通过研究科技人才流失现状指出，人力资源流失使其余员工的心理产生波动，并且会降低士气。担任重要职务或团队带头人的核心员工离职时，可能动摇员工对企业前景的信心，减弱组织内部的凝聚力，挫伤团队的整体士气。而当某些具有较大影响力的核心员工发生离职行为时会造成群体心理动荡，一些在业务配合上稳定度与成熟度较高、保持高度承诺的工作团队甚至会出现群体性离职。对于以自主创新能力和核心人才团队为生命的科技型企业来说，这可能意味着毁灭性的打击。
根据以上分析，科技型企业核心员工离职负效应的表现形式如图1所示：
为了减少员工离职造成的负面影响，国外一些知名的企业和大型跨国公司导入了一些管理措施，也为我国科技型企业应对核心员工离职负效应提供了一些实践经验。
2.1 保持联系，获取更多资源
著名的咨询公司麦肯锡将离职员工的名单进行整理，他们将这个名单叫做“麦肯锡校友录”，他们将自己公司比作一所学校，离职员工就是他们遍布各地的“校友”，通过校友通讯录、校友联谊等形式搭建遍布各行业的“毕业生网络”交流平台，有效促使“毕业离校”后的员工传播麦肯锡品牌，引荐新客户、吸引优秀人才加盟。Bain公司利用前雇员关系数据库，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，邀请其参加公司的各种活动，帮助离职员工在职业生涯中获得更大成就，也从那里获取行业有价值的信息。
2.2 监管措施，防止知识外流
惠普公司要求科研人员把发明创造想法记录到科研记录本上，内部审计会定期对此进行专门审查，离职时必须交接，通过以上标准化的“监管知识外流”措施保证了企业的知识不流失。福特公司保留离职退休人员的知识，将之捕获后转移给现任员工，提升技术知识留存于企业中的可能性，以备后用。
2.3 回聘制度，降低招聘成本
摩托罗拉公司建立“回聘”制度，指定一套相应的服务年限计算办法，鼓励核心人才回归，提高了工作效率，降低了招聘和培养成本。Intel公司也鼓励核心离职员工重新回来，每个从公司离开的人都有一次重新雇佣的机会，对核心员工以诚相待，员工的回流会带来新附加值。
3 应对科技型企业核心员工离职负效应的管理机制的构建
根据上文对科技型企业核心员工离职负效应的分析，以及借鉴国外应对负效应的经验，本文构建了应对科技型企业核心员工离职负效应的管理机制，如图2所示：
图2 应对科技型企业核心员工离职负效应的管理机制
该管理机制主要针对产生离职倾向阶段、离职进行阶段和离职之后这三个阶段科技型企业核心员工离职负效应进行控制，为科技型企业减少这些负效应提供思路和策略，以期达到核心员工离职负效应递减的效果。
3.1 离职倾向阶段
核心员工从产生离职倾向到离职的过程很短，因此科技型企业在察觉核心员工有离职意愿后应该快速反应，及时与核心员工进行沟通，分析核心员工产生离职倾向的原因，并根据不同的原因制定挽留方案，如果是工作问题，虚心听取他们的合理意见，尽量接受他们的留职条件；如果是个人问题，尽可能协助解决他们的后顾之忧。在这一阶段，企业主要关注的是如何减弱核心员工的离职倾向，从而达到留住核心员工的目的。
3.2 离职过程阶段
3.2.1 高度重视核心员工的离职申请。企业管理者应高度重视核心员工的离职申请。首先，快速做出反应，在第一时间内予以回复，不能有任何延误，这样能使主动权掌握在企业管理者手中，也可以向提出辞职的核心员工表明其在管理者心目中的重要位置，从而增加挽回的几率。其次，封锁核心员工辞职的消息，这样能使企业更有回旋余地，并且也可避免让其他员工去猜想企业做出让步或答应的条件，以防其他员工效仿。
3.2.2 进行离职面谈。离职面谈是指员工在正式离开公司前，公司与其进行的面谈。首先，对于科技型企业来说，与核心员工的离职面谈是了解核心员工离职深层次原因的重要途径，同时也是解决离职过程中的冲突与对立，促进员工与企业的再次合作的重要过程。其次，离职的核心员工更容易以第三者的立场来发表自己的真实感受，面谈中得到的信息能够使企业了解不足，为科技型企业的管理改进提供借鉴。最后，由于科技型企业核心员工往往是竞争对手关注的对象，他们的离职有很大一部分原因是对方或猎头公司的“挖角”造成的，通过离职面谈，还可以清楚地了解其他公司挖人的条件，对于本企业防止更多核心员工的流失有重要意义。在实际操作中可以参照以下做法：首先，选择较为轻松的沟通地点，营造良好的沟通氛围来建立互信，让面谈者说出内心的想法。其次，核心员工的个人基本资料、离职申请书、以往考核记录表等也应妥善准备，以正确掌握其离职真正原因，这也可让其感受到面谈者对于当事人的重视程度。最后，在沟通过程中，要寻找出核心员工离职的真正原因，并尽最大可能了解清楚新企业使其为之动心的条件。了解到以上的信息，能够更好地制定挽留方案
3.2.3 制定挽留方案。离职面谈结束后，将结果和获取的信息进行记录和汇总，分析出核心员工离职的原因，据此建立具有针对性的挽留方案，并尽快实施。如果是企业因素导致核心员工离职，管理者应尽快在可控的范围内进行解决，使核心员工意识到他们的留下对企业的重要意义，从而达到挽留的目的。如果员工坚持离职无法挽留，企业应给予理解，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。具有人文关怀的举动能够使其对即将离职的企业产生好感，在很大程度上避免企业核心员工离职造成的商业机密和核心技术的泄露。
3.2.4 做好岗位传承。企业无法挽留提出辞职的核心员工后，一方面要全力配合并尽量简化其离职手续的办理，使其产生良好的离职过程体验，有利于塑造企业良好的外在形象；另一方面，对于掌握核心技术或担任特殊项目和任务的离职核心员工，企业在没有找到合适的接替者之前，应及时向其传达继续在原岗位留任一段时间或者离职后继续远程协助指导的请求，从而做好岗位传承。
3.2.5 签订离职竞业协议。由于核心员工掌握科技型企业的核心技术与关键资源，其离职后一旦进入到竞争企业从事相关职位工作，往往会给原企业带来难以估量的损失。因此科技型企业应尽量与核心离职员工达成共识，签署竞业禁止协议――核心员工在离职后双方约定的一段时间、一定的地域内，不得自营或为他人经营与原单位有竞争的业务或项目，同时给离职的核心员工一定经济补偿。通过与签署竞业禁止协议，可以有效控制因核心员工离职造成的科技型企业核心竞争力的下降或者带走其他给竞争企业的、造成原企业损失的经验、技能和资源。 3.3 离职后的管理
3.3.1 填补职位空缺。核心员工离职之后，企业应立即物色合适的替代人选，启用储备的人才，从而保证团队的完整和企业的正常运行。新的替代人选可以从两方面获取：一是企业通过内部晋升、岗位调整实现职位空缺的填补；二是企业可以通过猎头公司寻找合适的人选，因为科技型企业核心员工具有稀缺性和不易获取的特点，如果通过企业自己的力量搜寻目标的周期较长，通过猎头公司可以在短时间内寻找到合适的人选，填补职位空缺。
3.3.2 改善企业管理。对企业而言，核心员工离职能够使企业管理者重新审视企业的相关管理制度，寻找造成核心员工离职的管理缺陷，从而促使企业完善管理制度，如进行组织结构的调整、建立完善的用人机制、改善薪酬福利、建立人在储备机制等。通过改善企业的管理，一方面能够使组织结构和制度更加合理，人才储备更加完善；另一方面也能使其他在职的核心员工感受到企业对他们的重视，在一定程度上避免群体性离职事件的产生，稳定了核心员工的队伍。
3.3.3 充分利用离职核心员工的资源。核心员工自身掌握了很多资源，当他们离职后，科技型企业也可以采取一些措施充分利用这些资源。首先，企业要建立离职核心员工的档案管理制度，保留离职核心员工的电话、QQ、社交网络等联系方式。其次，企业要与他们保持长期联系，定期进行沟通，传达企业对他们的关注，从而进行情感维系，这样当其所在的新企业有员工产生离职倾向时，有利于成为原企业招聘的潜在候选人。最后，企业可以通过邀请已离职的核心员工作为培训讲师等形式建立新的合作关系，充分挖掘离职核心员工的知识资源，形成知识共享。
3.3.4 建立返聘制度。离职员工返聘（Rehire）的话题由Gannon（1971）提出，他将其定义为：企业通过特定的招聘渠道，重新雇用那些曾经在企业任职过但却已经离职的员工。科技型企业返聘离职核心员工会产生以下三方面价值：第一，可以节省招聘成本。相关研究表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右。离职的核心员工还可能是向企业推荐其他合适人选的重要来源。第二，返聘离职核心员工还能节省培训的成本。核心离职员工曾经在企业中有过实在的工作经验，熟悉公司的外部环境、业务流程和企业文化，基本上不用对其进行相关的培训，就能快速地进入高效工作状态，避免了新替代者的磨合期。第三，离职核心员工在原企业外的工作经历和经验积累进一步增加了其人力资源价值，可以给原企业带来新鲜的管理制度和技术方法。企业可以为返聘的核心人员设立一套独立的、人性化的操作流程，以鼓舞离职核心员工的返聘热情，鼓励他们重回企业。
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