[提要] 在劳动密集型的制造业企业中，作为基础人力的一线员工是企业完成生产任务的根本保障。但在目前的制造企业中，员工的离职现象较为普遍，使得企业的生产秩序和生产效率都得不到保障，产生不利影响。本文以中国目前制造业企业的典型代表富士康和德尔福的员工高离职率现象为研究对象，分析研究制造业企业员工高流失率的内因与外因，进而寻找解决之道。
关键词：制造企业一线员工;内部管理;员工流失
中图分类号：F27 文献标识码：A
一、现状描述
对企业而言，适当的人员流动以及新老员工的交替，可以给企业带来新的生命力与鲜活的生机。但是，过高的员工流失率，就会影响到企业的稳定性和健康发展。因为员工流动频繁，新员工重新熟悉工作岗位和企业环境，需要一定的适应周期，如此势必会浪费一定的时间成本和人力成本;同时，还可能会导致产品质量和生产效率的较大波动。我们通常将一般的制造型企业的年离职率设置在8%为目标，而实际上许多的劳动密集型制造业企业的员工流失率大都远远超出这个范围。富士康科技集团被誉为全球最大的代工工厂，中国内地有超过100万的工人，占总人力的85%以上。以富士康CCPBG-MIT事业处烟台厂区为例，近5年的员工离职率平均在21.3%左右，其中离职员工主要为一线员工，入职时间不满一年。类似的事情在德尔福同样发生过。德尔福公司是全球领先的汽车与汽车电子零部件及系统技术供应商，在中国目前有10家制造企业。以德尔福派克烟台分公司为例，公司开业第一年，员工离职率高达120%，此后历年虽有降低，但是都远远高于30%。可见，劳动密集型制造企业，面临的流水线员工高频率流动、流失率居高不下的问题已十分严峻。我们为了解决问题，借鉴两家公司的可取之处，作出以下探讨。
二、制造业企业员工高离职率原因分析
目前，在中国的劳动密集型制造业中，大多数是以代工企业为主。代工企业普遍采用的OEM模式的管理下，一线生产员工高频率流动，尤其是在季节性淡旺季交替以及新年假期前后离职率更高。面对这些问题，我们在观察探究之后发现主要是由内外部因素共同导致的。
（一）外部因素。企业的外部环境是企业自身难以把握和不可控制的变化因素。包括政治、经济、社会和技术四个方面：
1、年轻员工职业稳定性较低。制造型企业的一线员工，目前“90后”、“00后”占主体，他们的年龄在16～25岁之间。根据相关的社会调查，归纳出制造型企业的这批一线员工具有“三高一低”的特征。即普遍的受教育程度较高、职业期望值高、物质和精神享受要求高，但是工作耐受力很低。而这些员工，基本都为家庭里的独生子女。他们活力足、有冲劲、对新鲜事物接受度高、知识面相对广泛，并且不把工资作为工作的首要条件。同时由于在家极受父母的宠爱，又没有太大的生活压力，所以这些新一代员工的责任意识相对较差，规划意识比较薄弱，玻璃心，怕吃苦，抗压性弱。这就导致这些员工的工作稳定性没有上一代人高，并且这些人基本都处于职业浮躁期，更换工作频繁随意，工作稍累或者主管管的严格，只要自我感觉不舒服，就会选择辞职，基本上是一不高兴就走，而且还是突发性离职，提前连个招呼都没有，根本不会考虑如何去适应环境，如何去解决问题。这都让部门主管苦不堪言。
2、人口结构及经济版图发生改变，造成劳动力输出短缺。中国实施计划生育政策30年以来，控制了人口数量的激增，中国人口出生率明显下降。据统计，独生子女政策的实施减少了将近4亿人新增人口。根据中国发展研究基金会发布的报告，2010～2020年适龄劳动人口将减少2，900多万人，人口抚养比则相应上升，人口红利趋于消失。劳动力输出明显大幅下降。劳动力供求关系的变化，必然导致工资福利上涨，而工资福利的上涨，很多是通过人员流动的过程实现的，同时人员流动也会刺激工资福利上涨，从而形成相互之间的正反馈。
另外，30多年的改革开放，以及近几年国家对经济结构的不断调整，对区域经济均衡发展的重视与投入，使得中国经济版图在悄然发生些许小的变动，内地部分经济圈逐渐形成，使得打工族群出现一定的回流现象，工人务工的选择面更广，这也在一定程度上推动员工的高速流动。因此，不排除有一部分员工趁着过年放假回家，打算在家乡找一份工作，不想再背井离乡外出打工。这种现象也在局部形成了劳动力供求关系变化，同样也会影响人员流动和工资福利。
3、外部吸引力，企业间员工互相“攀比”福利待遇。企业员工常有“吃着碗里的，看着锅里的”这类的攀比心理，总看着别的企业的好处，看不见自己企业的优势，比工资、比福利、比休假、比旅游。其实一般来说，同行业同规模的企业，多数情况下在员工福利上是相差无几的。可总体收入也不是一刀切的，企业间总会存在小幅差距。同时伴随着网络信息发达、科技进步、智能手机广泛使用、沟通工具多元化，使得员工基本上是以取得行业百分位的薪资福利为标准来追求自己的待遇。这个在朋友圈里晒个工资条，那个在微博上发个旅游照片，员工就希望企业的薪资福利的“鱼与熊掌兼得”。同时，伴随企业季节性旺季用工短缺，加剧同行业争夺劳动力。从而便加剧了整个行业的福利待遇比较，导致企业人工成本不断增加，同时也加快了员工的快速流动。
4、国家经济转型升级，新行业新企业不断涌现，为员工换工作提供了更多的选择。中国经济自改革开放以来，已经高速发展30多年，第三产业发展尤为迅速，提供了大量的工作机会。在实质上成为了制造业在劳动力市场上的竞争对手。同时工资福利作为员工分享国家发展红利的一个重要途径，不可避免的跟随国家的发展而不断提高。从这个意义上来说，所有外部的企业，无论是同行业还是属于其他行业，都是企业在劳动力市场上的竞争对手。
（二）内部原因。上述四点是从企业的外部因素进行分析。我们更需要的是深入企业内部，探求内部原因，寻求解决之道。 1、基层人力资源管理工作缺失。就企业管理的目的而言，它服务于“谋求利润最大化”的企业终极目的。赢利是靠产品来实现的，制造出“品质最稳定、成本最合理、交期最准时”的产品是生产管理目的最直接的体现。如何制造出新、奇、特、优的产品归属技术研发范畴，因此企业高层管理者将关注的重心放在技术和研发部门。制造型企业的人力资源管理工作，仍然处于简单的人事管理阶段，一线员工的管理就是最低层次的签合同、建档案、发工资等之类的，根本没有专业的人力资源支持，来进行人的规划、配置、开发和利用。一线员工没有与HR沟通到位，就会影响员工工作的积极性，使得一线员工归属感不足，进而员工流失率大幅增加。
2、基层管理者素质有待加强。班组长是基层管理人员的代表，企业里大多数的一线生产管理工作者都是经历数年的生产实践从生产一线做上来的。部分班组长在管理过程中，重管理、轻教育：在工作中只强调从严管理，员工要服从管理，对员工的思想变化漠不关心，员工一有想法就责备员工不理解、不支持、不服从，以大帽子压人，员工难以接受;重物质、轻精神：只强调要如何多生产多拿奖，对员工的精神追求淡漠，看不起甚至取笑员工的进取心;重生产、轻安全：只对生产抓得紧，对安全隐患、漏洞缺陷不闻不问，让员工整天处于提心吊胆状态，有种“机器人”的挫败感。这些基层管理人员，他们的受教育程度不高，管理方式简单、情绪化，极易造成生产员工的流失。
3、工作时间与生产排配所引发的问题。劳动密集型制造型企业一般采取白夜班两班倒的时间安排。一般来说，一线员工经常每天工作10～12个小时，其中2～4个小时属于“基于自愿基础上”的强制性加班。而一旦企业需要紧急出货，员工的加班时间就会更长，甚至有时会出现“连班”之类的有悖《劳动法》的现象。总而言之，一线员工的工作时间缺乏弹性，工作内容简单枯燥。经年累月的简单机械动作消耗了一线员工体力，而重复枯燥、一成不变的工作内容，使员工的职业倦怠及压力都急剧上升，因此离职、旷工等现象就会时常发生。
同时，由于企业要依据客户的订单情况（如产品类型、订单数量、交货时间等）来制定相应的排产计划，对于生产的安排完全处于被动地位，因此就会出现两种极端的情况：一是遇到生产旺季即订单多的时候，就会出现生产车间日夜加班加点，工人的劳动时间明显加长，劳动强度明显加大。对于新一代的员工而言，充足的个人时间和业余活动将被更多地纳入考虑前列，不再是单纯追求加班报酬的“拿健康来换工资”;二是在生产淡季即订单少的时候，由于工作时间少，员工没有加班费，员工仅靠底薪，完全不足以抵抗通胀的压力，员工购买力下降，生活拮据。制造业企业性质决定了客户要什么企业就要生产什么，由于客户订单卡住了企业的脖子，导致企业被动排产，进而导致一线员工流失率居高不下。
三、制造业企业对高离职率的应对之道
首先应该指出员工离职之于企业并非都是负面的。适当的人员离职，可以为企业引入新的活力，尤其是企业要求员工离职的，比如开除、解雇等。对企业来说，需要做的是保持正常的人员流失率，但更为重要的是在员工流失率高居不下的现实情况下，怎么样保证生产的正常有序进行。富士康和德尔福公司在针对企业可控因素做了如下尝试，可供借鉴：
（一）通过创新薪酬福利体系和增强企业吸引力，抵御外部因素的影响。年轻员工职业稳定性较低;因为人口结构改变造成劳动力短缺;企业间员工互相“攀比”福利待遇;员工涌进新行业新企业……这些都是客观的存在，企业必须承认这些存在，适应这些存在，并寻找适合自身的出路，从而在激烈的市场竞争中生存下去。富士康和德尔福的办法是：一方面顺应变化，承认这些存在的合理性;另一方面也要采取措施，降低这些存在的负面影响。为了顺应变化，可以根据员工具体工作经历调整薪酬和福利待遇、制定清晰的岗位说明、建立完善的奖励制度、基于工作能力建立晋升制度等，并且每年根据盈利情况，酌情调整人员工资;从而使员工工资福利的增长与企业的发展联系起来，让员工也可以分享企业发展的成果。
但是劳动密集型制造业企业一直处于整个产业链的最底端。随着竞争日益激烈，利润越来越低，想大幅提高薪酬几乎不可能，所以减弱负面影响也是必不可少的。在这方面富士康与德尔福尝试了一些措施，在实践中取得了不错的效果。例如：开展员工技能比赛，组装能手、喷涂冠军等，丰富工作内容，提高工作的挑战性。同时，在企业内部开展分享学习，建立一套规范的入职辅助体系，帮助新员工顺利度过过渡期。富士康的一线员工年龄普遍很低，尤其是新入职的“花季少年们”，思想行为都不够成熟，情绪化严重，容易产生波动。通过饭后会的形式，征集并解决他们工作生活中的问题，让他们对企业产生归属感。跟80后、70后相比，现在的90后、00后员工，不仅对物质要求高，对精神层面也非常重视。因此，可以根据他们需要理解、尊重、发挥特长等特点，不定期举行一些文体活动，来调剂他们的生活，提高他们的工作积极性。比方说，举办篮球赛、旅游等。依据弗雷德里克・赫茨伯格的双因素理论，做好激励和保健，提升员工满意度，降低离职率。
（二）提高基层管理人员的管理水平，与员工进行有效沟通。基层沟通的好坏与否将直接关系到员工关系管理工作的好坏。通过公司组织的管理技能提升培训，基层管理者要转变管理理念，树立以人为本的意识，更多运用协调和沟通的方式，重视员工的合理诉求，与员工进行有效沟通。基层管理者要特别留意员工的情绪波动、工作细节上的疏忽和失误，直接管理者需要用合适的管理方法而不是粗暴管理去化解这些问题，尤其是面对文化程度相对高、追求个性的新生代员工，要改变过去的命令式传统管理模式，用柔性管理去代替。通过有效沟通让员工体会到组织关怀，为他们创造良好的工作生活环境，增强他们对企业和工作的热情，避免不必要的冲突和损失。企业开展TWI基层管理培训课程，对基层管理人员的沟通管理技巧、法律法规学习以及现代企业高效生产管理等方面进行培训，不仅保证班组长的专业技术能力过硬，综合管理素质也不断提高，达到更专业化的管理水平。
（三）建立完善的职业发展和在职培训体系，实现组织目标与个人目标的统一。新生代员工，薪酬福利只是作为他们求职的一个考量因素，同时他们会更看重一个企业的环境。企业是否能够提供较为全面的培训、学习与提升的机会，是否有发展晋升的平台。完善的培训是企业对员工最好的馈赠，也可以说是员工享有的一种福利。员工通过培训，增加自己的知识储备，提高能力，明确职业发展目标;企业通过培训，传承企业文化，提高员工的工作效率，给企业带来更大的贡献。比如：企业通过组织专业的培训，为员工提供各种对口的学习机会，并对考核通过者在学费上给予一定的报销比例以资鼓励，同时在学习时间上提供方便，让员工感觉到在企业生活和工作的动力、上升的空间和未来美好的愿景，深刻感知企业制度和文化的“人性化”，进而提高满意度，减少离职率。
（四）企划合理排配，不断优化生产流程。根据历年的生产周期情况，进行大数据分析，对生产量进行预估，合理排配，在淡季时准备建立战略库存，在旺季时减少交货压力，在一定程度上，可以缓解员工因在生产旺季需要赶交货期加班时间过长而造成的反弹。先进的IE管理，通过对人机料法环的有效组合，进行程序分析、操作分析、动作分析，优化生产流程，保证质量，成本最低，降低操作工人的身体疲劳度。企业通过生产流程再造、精益生产、全面质量管理、目标管理、六西格玛管理等方法，提升生产效率，降低产品不良率，减少返工率，降低制造成本，提升利润空间。
（五）利用IE技术，加大设备投入，减少人员离职的影响。人员离职后，如何将不利影响降到最低程度，是企业面临的另一个挑战。企业可以利用IE技术，把员工的动作分解并加以标准化，控制每个人的操作周期时间在30秒之内，这样新员工一旦入职，在一两天之内就可以达到较高的熟练程度，从而减少对熟练员工的依赖。企业也可以加大对机械自动化生产的投入，降低对人工的依赖。富士康实行的百万机器人计划，将单调重复的工作留给机器人，不仅缓解员工“用工荒”，同时替代的劳动力用于创新，也更符合现代人才管理标准。
（六）增强招聘和培训职能，快速补充人员缺口。内部管理上，要加强HR的专业技能，提高招聘和培训技能。拓宽招聘渠道，广泛开展校企合作，提供给应届生实习机会;鼓励在职员工进行内部推荐，对推荐成功并工作满三个月的双方都进行一定的奖励;开展网络招聘，发布招聘信息，设置社招办公地点，接待社会主动面试人员;与劳务公司合作，满足生产旺季的人力需求;同时，对已入职人员进行相关的培训。通过制度化的、经常化的培训，可以使员工的素质不断提高，从而适应社会及企业的需要。对于员工而言，通过培训开发的实施，使得企业和员工同步发展，增强员工的归属感，减少企业员工的流失。
（七）强化企业核心技术，打造自主品牌。所有以上的措施都不能扭转企业在趋势变化中所处的日益窘迫的被动局面，充其量只是为企业变被动为主动争取时间。在面对行业对劳工争夺加剧的环境下，若要以更好的福利待遇吸引员工减少员工流失，这需要在企业获得更好利润的条件下才能得以实现。而处于产业链最底端的代工厂，依然难以解决对大量劳动力高度依赖的困局。尤其随着近几年劳动力短缺，行业薪资水平竞争加剧，而国际客商不断压低单价的情况下，更显困难重重。
而企业要在竞争环境中获取主动地位，其出路是：寻找到更好的商业模式、新的赢利点、新的经营领域，找准产品定位，制定正确的市场营销策略，打造知名品牌;企业要不断强化企业自身的技术实力和营销能力，培育自主品牌，从OEM单一的代工模式向OBM的自有品牌、自主研发和渠道分销的高度整合模式转型，提升企业话语权和利润空间;降低对国际品牌客商的依赖，摆脱贴牌生产、代工制造的被动地位。一个品牌的孵化需要经过比较漫长而艰难的历程，需要较大的投入，这使得很多代工企业不愿去做尝试和努力。知名品牌的高附加值和高利润空间已是不可否认的现实。富士康目前就有平板电脑、液晶电视及电脑主板配件等多种自主品牌的产品，并不断提高研发能力，加大自主品牌的投入。
（八）重视人才队伍建设。目前中国制造业中，有部分企业已经有了自主品牌，但利润仍然不好。究其原因，一是缺乏优秀的管理经营团队及专业的技术人才;二是没有找到好的商业模式，而是进入了夕阳产业;三是产品自身竞争力缺乏，没有品牌影响力。归根结底是缺乏优秀的人才队伍所致。人才是企业培养的，是由企业优秀的文化和制度吸引并留下的。人才是一个企业强有力的竞争要素。但是，大多数企业都是只围着生产转、忙着按期甚至提前交货，从而忽视人才培养。培养出更具创新精神和锐意改革的优秀人才来带领企业，迈上新的台阶。一个企业在面临管理的难题、技术的难题、品牌经营的难题，都需要最具管理才能和技术实力的人才来解决，来寻找突破口。所以，代工企业在生产产品的同时，也应该致力于培育出一支高企业忠诚度、高效的、团结进取的、优秀的人才队伍。特别是要培养一批优秀的管理人才、技术人才和营销人才，提高企业的核心竞争力。
随着市场经济的发展，人员离职的问题日益成为各个企业人力资源工作所关注的热点。由于外因与内因交互作用，导致了生产一线员工的高离职率。而外部社会环境及经济环境因素，是不可控的，并且很难以企业的意志为转移。改变不了环境，只有去适应环境，因此对于外部因素未做过多分析，而是更多的将目光关注于内因的找寻、改善与解决。通过人力资源部门的工作，配合以企划、IE等生产管理部门的共同努力，助推企业转型升级，增强企业盈利能力。与此同时，改善企业管理理念，实现待遇留人、制度留人、文化留人，以企业健康良性循环，降低企业生产一线员工乃至其他层级员工高流失率。
主要参考文献：
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