【摘 要】企业内部创业以保持公司持续发展、挖掘有创业潜力的人才为目的。促进该模式运行的重要因素是员工激励机制。海尔集团自主经营体是内部创业的典范，取得了一定的成效。文章以其为例，介绍了自主经营体的模式，分析了员工激励机制，为内部创业探索提供参考。
【关键词】内部创业；激励机制；自主经营体
企业内部创业是指一些有创业意向的员工在企业的支持下，主动承担企业内部某些业务或项目，由员工与企业共同承担创业风险，并与企业分享成果的创业模式。进行内部创业的员工，称为内企业家，不仅要完成固有的本职工作而且还要利用额外的时间和资源进行创业活动，这两者之间有时会在某种程度上产生冲突。因此，企业对内创业家的激励是影响公司内部创业的重要因素。目前，针对内部创业的激励机制尚在探索阶段，本文以受到广泛关注的海尔集团自主经营体为例，分析它的激励机制，总结可借鉴应用的激励方式。
一、海尔集团自主经营体概述
海尔整个集团将所有员工划分为2000多个自主经营体（2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），将原来分散的、割裂的部门在同一目标下组成一个共同的团队，为用户创造价值。自主经营体是指承接企业战略目标，有着明确客户价值主张可以端到端全流程满足用户需求，并可以独立核算共赢共享的经营团队。每一个自主经营体就像一个公司，自负盈亏，创造增值以后员工还可以分成。
二、员工激励机制
张瑞敏用了三句话描述了自主经营体与集团的关系――留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。其中，“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。因此需要具体分析这种全新的激励机制是如何调动员工自主经营的积极性，如何促进自主经营体的发展。
（一）绩薪激励。绩薪激励包括两个方面，即绩效考核和绩效薪酬。绩效薪酬是与员工工作绩效挂钩以激励其提高工作绩效的薪酬项目，它是调动员工积极性很重要的一条，是决定员工积极性的核心。
海尔集团为适应自主经营体的运行规则，创立了全新的绩效考核形式――人单酬。人是员工，单是他的市场目标，最后他的酬是他完成这个单所拿到的报酬。与原先的职务酬不同，人单酬是人、目标、薪酬匹配的过程，即一流的人承接一流的目标，拿到一流的薪酬。人单酬机制的目的，是在为用户创造价值的前提下，让经营体中每个人拿到高出行业平均水平的薪酬。根据2010年9月，海尔公布的数据显示，整个集团，上半年员工总收入同比增长17%，人均收入的增幅为19%。
（二）精神激励。精神激励是相对于物质激励而言的，因为精神需要是人们的高层次需要，所以精神利益的满足是促使人们自身能力发展完善的重要动力。
海尔集团构建了一个 “我的用户我创造，我的增值我分享”的自我实现平台。在这个平台上，员工通过创造价值实现自我成就感的最大化。海尔集团自主经营体的“自主”，体现在用人权上，每个经营体可以选成员，成员也可以选负责人。成员一起决定可以罢免内部成员的去留，充分给予平等、开放的环境。
另外，建立起多层面的交流平台。领导关注员工的追求，这与他的个人价值是完全相匹配的，同时让员工有更多的说话机会。
（三）项目激励。内部创业产生的部门是具有企业性质的，因此对其最好的激励便是业务的激励。海尔集团开创了新的商业模式――人单合一双赢模式，所谓“人单合一”，人指的是员工，所谓单不是指的狭隘的定单，而是指的市场用户需求。员工不再是被动等待上级安排工作，而是主动来“抢”大订单，以实现自身的价值。
海尔在人单合一双赢战略框架下进行项目激励的创新，分市场到团队，每个自主经营体对应一个细分市场，事先全面预算和市场洞察，设定A、B、C不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。
三、结语
激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作，需要和能力是实现激励功能的两个要素。总的来所，所有激励机制的目标，最终可以理解为实现组织和个人之间的“双赢”。只有这样，组织的社会价值和员工基于自我的价值才能得到最大程度的体现。
虽然海尔集团的激励机制具有很强的借鉴意义，但是针对内部创业的激励机制还处在探索阶段，没有一成不变的模式。公司的竞争环境和员工的需求也处于不断变化中，因此要围绕组织目标，对激励机制进行及时的调整体，实现激励效果的最大化，促进内部创业的发展。
