摘要：新生代员工由于受到家庭环境、教育体制、企业制度、信息时代等因素的影响，致使在工作过程中的表现不容乐观，出现了比如跳槽率较高、抗压能力差、自我意识强、讨厌重复性工作等问题。因此，企业应该从职业生涯管理、强化沟通、塑造“以人为本”的企业文化、注重激励等方面出发，构建一种企业与员工之间的“心理契约”机制，从而实现双赢。
关键词：新生代员工；心理契约；职业忠诚度；激励机制
企业之间的竞争本质上人才的竞争，美国管理专家杰弗里・菲弗（Jeffery Pfeiffer ，1994）就认为经由员工获取竞争优势是企业获得竞争优势的重要途径。而现在企业中主导员工则以新生代员工为主，新生代员工主要是指80后、90后出生的人，他们以“三高一低”为特征：受教育程度高，职业期望值高，物质和精神享受要求高，工作耐受力低。当前，新生代员工正成为人才市场的就业主力，他们的知识技能和创新技能是企业不可多得的宝贵资源。现代企业管理过程中，经济契约的履行一般都能得到重视，但是心理契约却常常被各级管理者所忽视。如当年发生的富士康连续跳楼事件，由于新生代员工的特点以及领导的疏忽，导致悲剧的发生，如此悲剧的发生或许还不止富士康。因此，心理契约在企业中是事关重要的，如何构建新生代员工心理契约机制显得更加重要。
一、“心理契约”的基本内涵
“心理契约”是由美国著名管理心理学家施恩教授提出的。他认为，“心理契约”是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”也就是说，企业能清楚每个员工自身发展的要求，并为了满足他们这种要求，积极创造条件；每一位员工为了企业的发展也会全心工作，因为他们相信在企业发展的同时也能实现自己的期望。
“心理契约”的优势在于虽然它不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响，有时甚至比有形契约的约束力更有效。现在很多企业都与员工签订的劳动合同就是一种有形契约，可是员工跳槽现象仍普遍存在，积极建立心理契约也许是一种更为有效的方法。“心理契约”就像是一张无形的“合约”，使员工把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分融合到企业的发展之中，创造出永远充满活力的企业。一言蔽之，共建“心理契约”的意义在于它能实现人力资源的自主能动开发，避免企业对员工思想、工作动态了解失真，并由此误导企业的管理决策。
二、新生代员工存在的主要问题
1.新生代员工对自身的期望值较高，跳槽率较高
由于我国高校扩招，大批的新生代员工的学历平均水准有明显提高，随着更多的本科生和研究生相继毕业进入就业市场，高学历的新生代群体将会期待在职场上将有更多的作为。根据智联招聘网的一份《职场过来人》的调查显示，工作不满一年就跳槽的高达56%，一到两年更换工作的也有25%。这主要因为新生代员工他们敢于公开表明自己的利益，不愿意拘泥于企业的缓慢发展，不满意的时候就离职跳槽。员工离职率高的大部分原因在于他们认为企业付给他们的薪资太低，跟自己付出的不成正比，还有就是他们认为企业的工作发展空间狭隘，找不到自己的方向等，这与他们对自身的期望过高是分不开的。人才流失是心理契约遭到破坏的最严重的后果，人才的流失不仅会破坏企业的正常运转，而且还会使企业付出挑选和培训替补员工昂贵的费用，若是员工流到竞争对手企业，则会增加企业的行业竞争压力。
2.新生代员工对工作条件和环境有较高的要求，心理缺乏弹性
新生代员工的心理容易波动，情绪变化大，抗压能力差、心理健康问题突出。在现实管理实务中，新生代员工通常是心理素质太差，经不起批评。批评新生代员工，通常会有两种后果：一种新生代员工从此情绪低落，没有工作热情，工作绩效越来越差；另一种是新生代员工直接辞职或者有更极端的想法。无论是消极怠工还是直接离职等，都会增加企业的管理成本，而批评却是管理的基本工具之一，这种结果往往令企业比较尴尬。调查显示：“有72.3%的人表示在遭遇挫折后，自己心理会留下阴影。甚至有5.1%的同学表示自己会因此一蹶不振”。
3.新生代员工自我意识高涨，难以认同企业文化
新生代员工注重功利、讲求实惠、崇尚自由、平等、敢于挑战、没有等级观念。在工作中新生代员工对企业的管理者的看法不一样，他们富有激情，思路开阔，敢想敢说敢做，乐于强调自己的个性，也愿意展露出自己的情绪变化，并将其表现在工作中，对上司没有绝对地服从，敢于向老员工的工作经验挑战，注重自己在工作中所得，对企业薪酬的满意度差，很难适应企业里的规章制度，也难以认同企业文化，因此对企业的忠诚度不高。
4.新生代员工通常不喜欢循规蹈矩的工作
新生代员工讨厌重复性的工作，希望从事有挑战性、有趣味性的工作。如果管理人员希望年轻员工严格按照职务描述书履行职责，那通常是不切实际的，因为这些年轻员工可能每隔一段时间就希望改写自己的职务描述书。在很大程度上，他们是任务导向的，但前提是他们认同企业所分配的任务，并认为这些任务是重要的、有价值的。
三、抑制新生代员工健康发展的主要因素
1.受家庭环境的影响
新生代员工大多都是独生子女，他们是家庭的希望，更是家庭关注的焦点，从小受到父母、祖父母、外祖父母的疼爱，不像六七十年代那样小小年纪就学会洗衣做饭照顾弟弟妹妹，他们从来不用做家务，处于养尊处优的地位，“抱大的一代”、“小皇帝”、“掌上明珠”等成为这一代的代名词。当这些人进入工作岗位之后，习惯了被别人关注的他们在公司就会觉得较为失落，这个时候他们会产生很大的失落感和困惑，无形之中增加了巨大的心理压力，碰到挫折和困难的之时很多人会选择逃避离开，甚至是承受不了压力而选择极端的方式来发泄。
2.受教育体制的影响
新生代员工在接受的教育水平上应该说是相对较高，并且对新的理论、方法接受较快，这类员工对社会的认识还比较肤浅，对市场和社会的认知还停留在学生的水平，他们会在稍不满意的时候就选择离职、跳槽，不停地变换工作岗位，旨在提高自己的工作能力和适应能力。 3.受企业制度的影响
多数企业在雇佣员工以后大都会把他们当成生产、提高效率的工作，这样往往忽视了对员工心理安全的关注，使得员工的不安全心理长期存在，从而在企业的安全生产中埋下了安全隐患。因此，解决员工的心理安全问题，提升员工的安全感直接关系到企业的稳定和经济发展，具有深刻的社会意义和重大的现实意义。
4.受信息时代的影响
信息时代造就了新生代员工价值观的多元化。随着电信、网络等科技的应用及推广，使新生代员工面临信息社会带来的重大变革与影响，特别是电脑走进越来越多的中国居民的生活，网络成为新生代员工生活不可或缺的一部分。他们喜欢接受来自世界各地的新知识、新信息、新思想、新文化，因而，他们的思想呈现多元化、自由化的发展态势。但是由于新生代员工心智尚未完全成熟，他们在面对新鲜事物时，往往失去了辨别的能力。
四、企业与员工之间“心理契约”机制的实现
1.坚持以科学的职业生涯管理为基础，注重新生代员工的长远发展
企业职业生涯管理是指由企业实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使他们能自我实现的一系列管理方法，是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。企业可以考虑为新生代员工搭建一个平台，为其搞好职业生涯设计，即制定企业发展战略的基础上，可以针对每个员工个人特点制订发展目标，为员工设计前程，并把其发展与企业的发展结合起来，使新生代员工在企业发展中也得到相应的发展机会。这样，他们就可以感受到自己的利益与企业的利益密切相关，自己的发展与企业的发展互促共进，从而增强工作的主动性和创造性。
2.强化企业与新生代员工的沟通，将心理契约明晰化
新生代员工生长的环境决定了新生代员工心理契心理波动打，情绪不稳定，遇到问题时往往有极端的选择，所以心理契约的明晰化也至关重要。心理契约是以企业与成员之间相互的心理期望为基础的，在企业管理过程中强调信息沟通，是因为及时有效的沟通可以削弱和消除不可见因素对已有心理契约带来的消极影响。而在心理契约构建的起点就进行有效沟通，可以明确双方的需求，了解双方除在经济、制度契约之外隐含的期望，以实现个人与职位，个体与企业之间的匹配，建立公平、合理的心理契约，这一环节也正如签订经济契约一样，签订的是心灵的契约，这种契约越明晰，今后它在企业管理中发挥的作用就越大，它被破坏的可能性就越小。
3.注重人性，构建适宜新生代员工发展的“以人为本”的企业文化
新生代员工多崇尚自由，不喜欢循规蹈矩，很难认同企业的文化，所以企业在建立企业文化时多考虑新生代员工的感受，建立适用于新生代员工的“以人为本”的企业文化。即为新生代员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、宽松的环境氛围，构建一个有利于其发展的文化机制。这就要求企业基于员工的特点，为员工描绘出企业和个人发展的远景，为员工指引方向和确定工作标准、价值观和绩效标准。在塑造远景时，一方面，要考虑员工的价值观，注意与员工的价值观相吻合，由于奖励或许只能使员工达到其短期目标，而采用共同的价值观则会在心理上和员工产生共鸣，因而使员工乐于奉献自己的忠诚和才能；另一方面，设定目标则要考虑其挑战性。这一点对于员工非常关键，让其有更大的空间发挥其才能，提高他们对管理者和企业心理的认同程度，为进一步巩固心理契约奠定基础。
4.重视新生代员工的激励机制
美国哈佛大学的专家通过调查发现，在缺乏激励的环境中工作，员工的潜力只发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境下工作， 同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。马斯洛在分析人的需求时，认为人的最高层次需求是自我实现的需求，赫茨伯格在双因素理论中更是指出，在所有的激励因素中：一类是与工作条件相关联的薪酬、奖金、工作条件、安全等保障因素；另一类则是包括成就、认可、工作自尊、责任、进步、个人成长等与个人内在因素相关联的激励因素。前者的缺乏会导致员工的不满，而后者则是激励员工的根本性因素。因此，在建立新生代员工心理契约的方法与层次上，应当从内在激励和外在激励两方面满足其需求，并促使其以相应的工作行为作为回报。一方面，应建立适应新生代员工工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制度，当然，应当明确给员工提供较高的工资奖金等经济报酬远远不是最重要的条件，员工同样关注来自管理者的尊重、理解等，这甚至被看成更加重要的报酬。另一方面，要建立满足新生代员工内在需求的成就激励机制，这种激励机制建立在对员工自我实现人性的假设上，给予员工较大的工作自主权，注重从内心深处激发员工的内在潜力、主动性和创造性。
如何通过企业有效的管理和建立良好的机制，加强新生代员工的成就感、工作，满意度、和对企业的忠诚度，阻止企业人才外流，共建“心理契约”应是现代企业人力资源管理的终极目标。企业的成功取决于能否吸引各自领域内的有效人员，为他们创造出可行的职业通道，以及把这些人的活动成果整合起来的一种管理方式，而“心理契约”是构建成为最有效的方式。“心理契约”的构建中所涉及的因素非常多，包含心理学、管理学等众多学科和理论，这些有待于我们在企业的管理实践中不断进行充实和完善，为企业的人本管理提供更有价值的理论参考。
参考文献：
