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【摘要】：从心理学角度来看待企业人力资源管理，结合心理契约理论分析在管理过程中，企业应从招聘、培训、激励三方面来努力保留人才。
【关键词】： 心理契约；人力资源管理
一、心理契约的含义
“心理契约”是美国著名心理学家施恩在20世纪60年代提出的一个名词。他认为，心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者及其他人员之间，在任何时刻，都存在的一种没有明文规定的期望。”如果用马斯洛的需求层次来分析，这些期望可表现为“爱的需要”、“实现自我价值的需要”，属于高层次的需要。这是无形的，表现为心理情感需求的期望，它们构成了人们心理契约与认同的基本内容。即单位能够清楚每位人员的发展期望，并尽量提供条件满足他们的愿望。而每位人员也相信单位能够实现自己的期望，并为单位的发展尽心竭力，作出更大贡献。体现的是单位、个人双方之间的信任与满足。
二、心理契约的特点
1．主观性
心理契约是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与见解，往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。
2．不确定性
心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。研究发现，人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，同时在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。
3．双向性
心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向交互性的联系，是组织与成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。组织与组织成员双方在心理契约中都处于主体地位，是完全平等的。因此，组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。
4．动态性
由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的要求，这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵。心理契约没有固定的模式与统一的标准，在一个组织适用的心理契约不一定在另一个组织适用，心理契约的内容是随着组织的不同发展时期与组织成员不同的需求而不断变化的。
三、心理契约兑现的积极影响
如果员工的心理情感需求得到了满足，心理契约得到了兑现，那么就会提高员工对组织的忠诚度和满足感，从而员工愿意为组织做出更大的贡献——超出组织期望的投入。同时，员工的流动率的降低、劳资纠纷的减少以及员工生产力的提高，都能有效的提高企业的绩效，使企业获得高于所花费成本的回报。
四、心理契约对人力资源管理的影响
1. 心理契约理论对招聘的影响
招聘过程是个体与组织初次发生接触的时候，双方以他们所期望的观念来处理这一过程，发生什么和如何发生都将影响到他们之间的心理契约。对组织来说，想吸引好的求职者，就不能过分吹嘘工作的好处和价值，否则会使人产生低水平的道德感和较高的离职率。
要避免员工对工作不切实际的期望，组织在进行员工招聘时，最好的办法是实事求是地对工作的现实情况加以介绍。招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍，会让求职者对自己未来的工作范围存在许多期望，这对其日后的工作有重要的影响。这些期望构成雇佣双方心理契约的一部分。使双方都感到满意的关键是对未来工作范围的理解保持一致，或者说至少各方对工作的性质具有相似的理解。
2. 心理契约理论对培训的影响
适当的培训可以提升员工的学习和适应能力。因此，几乎所有的组织都对员工进行各种各样的培训，把培训作为组织吸引员工的一项重要的举措，但现实中往往得不到应有的效果，一个重要的原因就是双方对培训没有达成共识。
为了使培训达到组织者和参与者双方预想的效果，针对培训低效无能的情况，我们强调在培训活动开始之前，应该有一个讨论和协商的过程。这种讨论其实确定了组织培训者和接受培训者之间的一种契约。这就是心理上的契约。
3. 心理契约理论对激励的影响
激励主要就是通过人们寻求工作满意感这种“需要”来实现的。最基本的需要如生存需要等可以通过工资、福利等金钱方式加以满足。而只有这些高层次的需要得到了满足，人才会感到最大的满足，并最大可能地调动工作积极性。这种满足是心理契约中极为重要的部分，但却往往被人们所忽视。
而要真正调动人的积极性，使激励确实有效，首先要分析人为什么要工作，希望从工作或职业生涯中得到些什么。在充分调查研究的基础上，掌握人们的基本需要及满足的程度，确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。只有这样，才能真正做到有的放矢，收到良好的激励效果。
参考文献： [2] http://www.chcb.com.cn/2005/2-3/15488.html
[3] 侯雪艳. 心理契约防“人流”. 人力资源
[4] 罗珊，马家荣.论“心理契约”在人力资源管理中的运用.决策参考
