摘要：医院管理，依照医院工作内容、客观发展规律，利用现代管理理念、方法，对人力、物力、财力和信息等资源进行有目的、有计划以及有组织的调控，从而取得最佳效益。文章对当前医院管理过程中常见的问题进行了分析，并在此基础上提出了一些解决对策。
关键词：医院管理；成本管理；人力资源管理；物品管理；人本管理理念
对于医院管理工作而言，本质上来讲并非只是一种理论知识，而是一种行为实践。其验证不在于逻辑，而在于成果与成功。因此，从某种意义上来讲，想象力、智力以及知识都是医院管理者的资源，而管理人员的行为能力又代表了“有效性”，即将管理知识资源有效地转化为成果的方式和手段。然而，在当前的形势下，医院管理工作涉及到诸多方面的内容，其中任何一个问题或因素考虑不周，都可能会影响医院管理水平。
1 医院管理中的常见问题分析
近年来，随着国内医疗体制改革的不断深化，较之于以前，无论医院服务质量，还是管理水平都有了很大程度的提升，但同时也出现了很多的问题与不足。
1.1 医院成本管理问题
从实践来看，医院成本管理过程中的问题主要体现在管理者的成本意识不强，而且基础性成本管理水平有限。第一，部分医院尤其是基层医院，存在着严重的重医疗轻管理的理念，甚至将成本管理纳入到财务管理的范畴，因此很可能会导致医院成本管理与市场脱节，对于医院的可持续发展非常不利。第二，医院成本管理过程中的基础性工作缺乏规范性，实物、行政管理均存在着问题，比如有些医院重购置、金钱和经费核算，轻管理、实物及其核算，管理制度不健全、管理工作非常松散，甚至医院的固定资产、库存物资长期处于无人管理状态。第三，成本管理效率低，严重制约了医院的发展。从现阶段国内医院成本管理现状来看，多数医院成本管理工作主要是为存货计价、奖金发放以及收益确定服务的，对经营管理成本重视度不够，因严重弱化成本管理职能而导致成本管理效率低下。
现阶段国内医院人力资源管理工作仍处于传统管理阶段，尤其是管理体制相对比较落后，内部未形成科学化、规范化的管理机制，而且各部门之间未明晰界定，严重影响了人力资源管理机制的落实。在此过程中，很多医院在员工培训过程中，缺乏统一管理规制，对员工的培训力度明显不足；同时，员工培训后未进行及时的评价和反馈，培训效果无法有效满足岗位需求，对医院管理水平的全面提升、人才储备非常不利。
1.3 物品管理问题
对于医院所需的药物而言，其具有时限性和特殊性，物品管理集中体现在药品管理方面。实践中可以看到，不同的医院管理方式、基础存在着较大的差异性，而且管理层对医院药品管理工作的重视程度也不尽相同，因此造成了药品管理问题层出不穷，比如药品账实不相符，内控机制不完备，对盘点缺乏重视，以至于医院物品管理问题屡见不鲜。从当前的形势来看，多数医院药品管理工作还处在基础阶段，缺乏有效的技术手段，比如医院库房除有账簿对药品收入、积存以及发出量进行记录外，关于药品的基本资料并不完善，甚至药品信息资料的收集、交换仍依靠传统的手工方式进行。在该种情况下，医院药品管理自动化程度非常的低，而且还可能会出现账面实际库存不相符等问题，潜在损失非常的多，以至于财务报表很难如实反映当前医院发展现状。
2 加强医院管理的有效策略
基于以上分析，笔者认为要想提高医院管理水平，应当从人本理念的实施、优化成本管理模式以及数字化网络平台建设等方面着手。
2.1 人本管理理念在医院管理中的融入
第一，建立信任机制。在医院管理过程中，最重要的就是要具备信任机制，凡尊重、相信和理解职工的医院，均可有效调动广大职工的参与积极性和热情，从而使职工将医院作为自己的“家”。第二，建立激励机制。从心理学的视角来看，通过激励机制的建立和实施，可以有效调动广大职工的积极性，充分发挥他们的潜能。通过满足广大职工的需求，可以有效提高医院的经济效益。在此过程中，医院应当定期对职工的工作、生活情况进行摸底和调查分析，根据职工的实际情况，分层次激励之，通过满足广大职工的客观需求来调动他们的积极主动性。第三，建立沟通机制，沟通是激励的基础，激励机制的建立需要沟通机制的支持。激励的目的在于及时掌握广大职工真正想要的东西，医院管理过程中只有掌握了职工想要的东西，或物质的、或精神的，才能通过沟通，使管理工作有的放矢。第四，建立医院文化制度。文化是在一定历史环境条件下长期积淀的产物，对于医院而言，即在医疗经营、医院管理中逐渐形成的一种特色鲜明的文化价值体系。同时，文化又是医院的软实力体现，在很大程度上决定着医院的社会形象，因此应当不断完善和健全之。
2.2 优化医院成本管理结构
在当前市场经济条体制下，增强医院成本意识就是要尽可能减少日常不必要开支，同时对提高经济利润意义重大。医院成本管理、考核以及审查医疗耗费的科学性、合理性，对开支精打细算至关重要，在确保医疗质量的基础上，应当尽可能减少资源浪费，这也是医院可持续发展的基础和保障。通过优化医院成本管理结构，可以明确医院成本管理在整个管理工作中的作用和地位，组织结构横向模式的人员结构菱形化、组织结构扁平化、分工方式的小组化促使成本管理组织结构创新。具体而言，即院长整体对全院成本管理工作进行严格把关，科主任负责对本科室的成本管理工作负责，各科室还可根据具体情况下设职能小组，比如质监、成本核算、数据分析以及计算机信息等小组，而且不同小组之间既独立作业，又相互合作，从而大大提高医院整体管理水平。
2.3 建立数字化网络平台
在医院管理过程中，应当结合实际情况，建立数字化网络平台，从而实现对医院的信息化管理。第一，建立集成平台。所谓集成平台，即在多元异构子系统间应用共享平台进行数据信息交换，从而打破传统蜘蛛网式的信息交换模式，使平台结构更加的统一、紧凑和标准化。第二，加强电子病历信息平台建设。数字化网络平台建设过程中，应当以电子病历系统建设为核心，使其成为临床资源和业务优化整合平台，并且以此为基础形成以患者为中心的信息集成系统，从而实现医疗信息资源的共享，这使得医院管理信息化逐渐走向临床医疗信息化道路。同时，还要加强移动医疗系统建设，通过无线网络、专业软件系统以及智能手持终端，进行移动查房、护理。通过这种方式，可以形成以患者为中心的现代化服务模式，对于解决临床信息化“最后二十米”问题，意义重大。第三，加强信息安全系统建设。医院信息化建设过程中，面临着严峻的安全挑战和问题，主要来自于财务安全、业务连续性管理、互联网安全以及敏感信息泄漏等方面，因此，需强化信息安全管理。
3 结语
总而言之，医院管理是复杂环境条件下的一种复杂系统性行为，但医院管理工作不能总是执著于某种固定意识形态，必须在实践中找到动态平衡支点，只有这样才能实现动态化管理，才能在与时俱进中实现可持续
发展。
参考文献
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