我们目前所面对的经营环境、管理环境已不同以往。传统企业面临过的一些管理难题，对互联网经济而言已经消失不见。
人们越来越能够理解：重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业的本质，最终留下来的终将是那些更懂这门生意的本质的企业，而非更懂互联网的企业
韩都衣舍创立于2008年，总部在济南，淘品牌，品牌定位“韩风快时尚”，致力为都市年轻时尚人群提供最时尚、最流行的服饰。目前集团旗下拥有14个子品牌，以“款式多、更新快、性价比高”为特色，深受顾客喜爱，被誉为“韩风时尚专家”。
2014年，韩都衣舍有三个标志性事件：全智贤代言韩都衣舍;“国民弟弟”安宰贤代言AMH;StarVC 李冰冰、黄晓明、任泉入股韩都衣舍。
2014年“双11”，韩都衣舍一分钟破1000万元，最终收于1.98亿元，领先服装品类第二名优衣库9000万元。
由于定位在“快时尚”，赵迎光认为，什么最关键？就是拼新款的速度，必须把权力交给员工，充分调动起所有人的积极性，所有增加的钱，都用来增加人，最终增加产品。
这里特别介绍一下韩都小组制――
韩都衣舍小组制=买手（选款师）+视觉人员+运营人员。赵迎光给每个小组以予高度的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据公式计算：（销售额-费用）×毛利率×提成系数×库存周转息率。
本月小组资金使用额度，是上月销售额的70%。根据各小组的毛利润及库存周转率，计算提成。小组内提成分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准。
同时，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做;标准化环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等，即组织架构的三级管理。
也就是说：所有非标准化都由小组来做;所有标准化都由企业来做。
顺势而为
刚开始接触韩都小组制，大家会觉得非常新鲜。因为许多企业都是存量思维，管理上是内部人控制，但小组制是增量思维，用增量拉动增量，从“内部人控制”到“内部人主人”。
但是要问自己一个问题：小组制这么好用，为什么教科书上没写，以前的人没想到？现在到处都在谈颠覆式创新，难道以前的人都是傻子？但实际上，我们这代人也不比上一代人聪明多少。
除了品类属性（低单价、高频度、强关系）和工作属性（不涉及过多劳动交换）之外，这种差异主要是由互联网带来的，就像赵迎光所说的，互联网带来了“低成本快速试错”的可能性。
但具体是怎么来了？具体到小组制，它为什么能运转成功？我们当然容易说，其一是跟消费者之间的零沟通成本，其二是基于大数据的精确算法匹配，但是，以前的人就不做消费者沟通了吗？就不做统计了吗？同时这答非所问，因为用不用小组制，都有这两点优势。实际上，小组制是最基本的：提成制+排名法，一点都不神奇。
实际上，任何优秀的企业都不会漠视市场的力量，总是希望能够敏锐地感知到市场的最新动向。1998年的《华为基本法》：通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。但理想照进现实并不容易。
也就是说，不同区域的市场成熟度是不同的。在A类市场，C类员工也可达成A类绩效，但C类市场，A类员工也只能做到B类成绩。如果都按照销售业绩兑现奖金的话，显然有失公平。因此在管理学中，人们很早就意识到了这一难题，将其称为“绩效干扰因素”，或称“绩效污染”，即如果员工不能对工作结果具有完全的控制能力，那企业就不应当利用这些结果来对员工的绩效进行评价并兑现奖励。
所以华为很快意识到了内部管理的复杂性，并在咨询公司的帮助下，形成了一揽子的解决方案，构建起职位描述、任职资格、绩效考核、素质模型、劳动态度评估等五套系统，而且大多评价结果都与薪酬挂钩，其对应关系是：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金，关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。这才总算解决了相对公平的问题。
但这种难题对韩都衣舍的小组制并不明显。因为几乎所有小组都共同面对着一个统一的、巨大的、笼统的网络购物人群。传统管理中最难解决的“绩效污染”问题，对于网商几乎是不存在的。传统企业都有较强的区域属性，但网商共享一个虚拟却真实的全国市场，甚至全球市场。
太阳底下并无新事，互联网时代的管理，或许很难有真正意义上的颠覆性。因为100多年来，无数拥有一流头脑的管理者和学者，总在不断探索管理中各种各样的可能性。但我们目前所面对的经营环境、管理环境已不同以往。传统企业面临过的一些管理难题，对网商已经消失不见。
这是我们所面对的经营环境、管理环境，也是研究环境。问题是简单的，但是影响问题的环境是复杂的、人性是复杂的。管理是具体的，企业中业务性质的不同导致了管理属性的差异。人力资源管理的性质，是由行业属性、企业属性、职类属性和群体特征等因素所共同决定的。反过来说，每一种管理工具的适用性都是有边界的。如果我们忽视了这一点，就很容易犯明茨伯格所说过的那个错误：对于一个手拿锤子的孩子来说，所有的东西看上去都像是钉子。
回归本质
――按照成长性和品牌规模划分，设置了两个委员会，品牌规划组负责“从无到有”;运营管理组负责“从小到大”。公司倾向性从“抓大放小”到“抓小放大”。
――按照功能划分，产品系由副总刘军光负责，营销系由赵迎光负责。题外话：合伙人团队特别优秀。
――由企划部提供专业支持，企划部100多人，按照我的理解，企划部主要负责两件事：其一是结构（产品结构、产品组合），其二是节奏（销售周期、季节性、产品生命周期）。可以说，如果没有企划部的有效控制，小组制策动的数万款产品下单，纯粹找死。小前端，大后台，功夫在后面。
迪葵纳是韩都衣舍投资并购的一个品牌，定位“韩风时尚妈妈装”，从2014年4月上线，从无到有，另起炉灶，一年时间做到1600万。
这就是我们所面对的“环境的进化”：互联网（尤其电商）领域的创业创新创富，在度过最初的兴奋期之后，已逐渐进入实质阶段，整个行业重新回归理性，人们越来越能够理解：重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业的本质，最终留下来的终将是那些更懂这门生意的本质的企业，而非更懂互联网的企业。
