当黑夜笼罩旧金山湾，全世界最大跨度的单塔自锚抗震悬索海湾大桥（Bay Bridge）上开始排起长龙，汽车尾灯在暮色里闪烁，从旧金山一直延伸到奥克兰的甲骨文球场（Oracle Arena）。
而这里，也是中兴手机的主场。
2014年10月，中兴通讯已经与包括金州勇士队在内的三支NBA球队合作，成为其官方智能手机赞助商，如今，在金州勇士越战越勇同时，中兴也不断攻城掠地，大步向前。 通过与NBA合作的竞技营销策略，中兴品牌正在融入美国市场。
“中兴正在赢得美国人的钱包和心。”或许，当地媒体的这个报道标题，正是当前情况的最佳注脚。
体育营销本地化
对金州勇士队首席运营官Chip Bowers来说，能在比赛日见到中兴通讯高级副总裁、中兴终端北美区CEO程立新，是他最开心的事情之一。
因为，这就意味着胜利――此前还没有例外。
果然，最后的比赛结果，依然是金州勇士以19分的优势大胜。
程立新也同样开心。
每过几分钟，坐满了19596个座位的甲骨文球场里，各个方向的大荧屏里都会跳跃出“ZTE”的中兴logo和手机广告，在中场休息的现场随机抽奖时，一些幸运的球迷还能得到正在热卖的中兴新款手机――有时，程立新甚至会被邀请到球场中央，亲自为他们颁奖。
在竞技营销极其成熟的美国市场，这是大公司们最有效的营销策略之一，也是一个新兴商业品牌融入美国市场的重要游戏规则。
在此之前，进军北美的中国手机公司并不少，但大都没有成功。很大的原因在于，虽然中国产品技术不错，性价比占绝对优势， 但是在海外市场的品牌知名度并不高，尤其是在美国这样高端品牌密集的高端市场，建立品牌知名度的挑战更大。
所以，无论产品定位、资源匹配，还是市场策略，甚至是整个团队的文化与管理，中兴都一直努力以美国社会听得懂的方式，实现自己的本地化，以真正进入这个市场。
厚积薄发
本地化看似简单，其实艰难，成败往往决定于细节。
比如，北美用户手机更新换代缓慢，应用需求也与其他地区不同，平均的换机周期为12-18个月，所以，手机硬件质量得保证起码两年内不能出现问题，并为软件留下大的升级空间。
同时，美国也正是一个运营商主导的市场，Verizon、ATT、Sprint和T-Mobile四大运营商占据了90%的手机市场份额。但运营商对手机会有严格的质量要求，比如ATT对定制终端产品的要求标准甚至高于美国军方，而当地用户购买手机后，如果体验不好，也可以无条件退换，这与中国市场完全不同。
甚至于，运营商会判断，手机厂商品牌会不会对其市场产生正向的作用，甚至因此反对手机厂商打上logo。
此外，美国也是一个知识产权保护严格的市场，大公司会频繁通过专利诉讼维护自己的市场份额，很多不生产产品、只依靠专利诉讼获取利益的“专利蟑螂公司”也会不断寻找自已的目标，稍有漏洞，就会蜂拥而上展开蚕食。
因此，很多在国内市场风生水起的公司进入美国市场后立刻水土不服，折戟沉沙。
而中兴的策略，则是筑墙积粮缓称王，低调布局，稳步渐进。
2010年开始，中兴在美国推行了新的市场策略，销售的手机很多都只打上了运营商的品牌，因为只有这样，才能先挤进运营商的供应体系，再通过质量与服务，逐渐折服当地运营商与用户。
与此同时，中兴也不断加大投入，加固自己的专利池，以持续的胜诉让多家大公司的贸易调查和专利蟑螂公司的骚扰无功而返。
2013年，时机逐渐成熟后，中兴开始自己的品牌扩张。一方面在新款手机打上logo，一方面也通过与NBA合作等方式，展开自己的“美国式营销”。比如，仅仅通过赞助休斯顿火箭队，就使ZTE在美国智能手机的品牌知名度从不到1%提升到了16%。
创新破局
程立新并非一味全盘跟随，机会乍现之时也必须果断创新。
在此之前，很多人都认为，美国用户与亚洲用户不同，不喜欢大尺寸屏幕的手机，但通过调研和判断，程立新认定，当地其实也有巨大的市场潜力。 “美国人习惯了住大房子，开大汽车，当然也要用大手机。”在一次展会上，他对记者这样说。展会结束后，他坐飞机返回达拉斯（中兴在美国的总部），一下飞机突然发现，这句话成为了报纸的头条标题。
很快，中兴第一个在美国预付费市场推出了4.3英寸大屏的手机ZTE Warp，并且一炮打响，单款销售突破百万台，成功站稳脚跟。而中国市场畅销的中兴天机，以大屏版登陆美国后，也同样受到市场追捧。
此外，LTE技术换代、平板跨界等，都成为中兴扩大市场份额的良机。
比如，2014年9月，中兴在纽约发布了主打大屏差异化路线的平板手机跨界产品ZMAX Phablet，结果一推出就获得了近百万的订单。而直到现在，这仍是美国市场卖得最好的手机之一。
辐射全球
美国市场的开拓，对于仍处于转型时期的中兴手机来说意义重大。
在2014年，在华为、小米、联想、魅族等竞争对手攻城掠地之时，在前几年表现黯淡的中兴手机也在背水一战。
2014年初，中兴进行了大的组织架构调整，被外界称为“少帅”的中兴执行副总裁曾学忠执掌终端事业部CEO。其后，从产品创新、渠道调整、管理团队调整、人才引进到投资新手机制造厂，中兴手机开始全面转型。
在国内，曾学忠大幅减少运营商订制中低端机型，大力发展电商和公开渠道，亏损的机型全部停止;而在海外，他则给予各地区高管更大的空间，从产品、设计、营销、运营商合作到渠道全部放权，自主操盘独立结算，业绩和责任更加清晰。
整个2014年，中兴通讯整体终端产品出货量最终超过1亿，其中智能手机出货量达到4800万部，手机业务销售规模和毛利率实现双增长，品牌与用户体验也明显改善。
在这个棋局中，美国市场的支撑不可或缺。因为美国不仅是全球手机利润最高的市场，也是全球科技的高地，对北美、欧洲乃至更多地区都将形成市场辐射。在此地实现突破，就意味着全球性的品牌溢价。
按照曾学忠的话来说，未来中兴手机的市场核心，正是聚焦中美、辐射全球。
“中国和美国正在成为全球智能终端市场最大的两个单极国家，其后，全球20个大国尤其是发展中大国如印度、巴西、印尼等智能终端市场也在快速增长。”程立新说。
全球化创新
对中兴来说，除了拓展市场之外，美国公司还有一个重要的职责，就是带动人才与研发的创新。
这也是曾学忠到任后的又一重要战略，除了供应链全球化、生产全球化之外，着眼前沿创新的全球化人才战略，也是曾学忠布局极为重要的一环。
目前，中兴已在美国网罗各大著名高校的顶级科技人才，并在圣何塞、圣迭戈、奥斯汀等科研机构和高科技企业汇聚之地建立了五大研发中心。
同时，中兴还开启了ACW市场创新模式，在芯片、操作系统、物流等领域，与高通、英特尔、德州仪器、谷歌等美国公司展开紧密合作，在中国进行设计研发和加工后，最终在全球销售。
2014年，知名手机公司黑莓开始裁员，曾经打造黑莓大多数热销产品的产品研发团队，也在此期间离开黑莓。其后，中兴也将黑莓芯片设计和产品设计的研发团队纳入麾下，并以黑莓团队为基础，建立了新的研发中心。
在这些创新基础上，如何将北美优势扩展到全球市场，特别是重振中国市场，这是中兴需要面对的下一个问题。
