企业名片
名称：中国运载火箭技术研究院
行业：航天行业
人才培养特色：中国运载火箭技术研究院于2009年建立了长征学院，以“帮助员工价值提升，帮助组织能力提升”为核心任务，从硬件软件、战略层级两个方面融入企业的人力资源体系，开发了面向内部员工的任职资格培训体系，构建了项目产品链和课程资源库，打造了任职资格能力评价制度，最终成为人力资源体系的重要构成部分。
作为中国航天的发祥地――中国运载火箭技术研究院（以下简称火箭研究院）的企业大学，长征学院从2009年成立起就制定了自身发展的阶段规划（见图表1）。目前长征学院正处于“业务发展顾问”的第二阶段，面临着助推火箭研究院的业务发展和战略实现的紧迫任务，因此制定了软硬融合和多层次战略融合的策略，以确保培训紧密融入到火箭研究院的人力资源系统，以及科研主业中。
打造“同步”的融合体系
要想让长征学院充分融入人力资源体系，首先要消除两者之间的隔阂与阻碍，实现“同步”，这就要从硬件和软件两方面入手。硬件是企业给予的机制保障，属于“先天基因”，是学院发展的前提要素。软件是指学院运营的内部结构，通过“后天修炼”成就长征学院的核心竞争力。
夯实融合的硬件基础
长征学院成立的目的是要助推火箭研究院的人才培养，但是机构的增设往往会增加组织融合的协调量和协调难度。为了避免“长征学院发展壮大，但未对火箭研究院贡献更大价值”的问题出现，长征学院和人力资源部一起，通过组织机构、队伍结构、经费使用三方面改造融合的“先天基因”。
调整组织机构
为了使人力资源部与长征学院各有分工并彼此配合，企业特在人力资源部设置了教育培训处，负责培训制度的制定、需求的调研、计划的制定，长征学院则着重进行培训的策划设计、项目实施和研究开发，便于组织协调保障整体资源。
由于火箭研究院下属有研究所、生产厂、全资子公司和上市公司等23个二级机构，长征学院既要满足总部顶层的发展需求，也要考虑二级单位的需要。因此，学院成立了由各单位的人力资源主管领导组成的理事会，定期研讨学院的培训计划和实施情况。此外，学院按业务专业组建了领导力、系统工程、市场与经营、党建和企业文化四个教研室，成立了任职资格测评中心、技能鉴定站、客户培训基地等虚拟组织，对接企业各个业务领域，力求与各大业务系统紧密融合（见图表2）。
队伍结构多元化
为了使人才培养工作紧贴员工的业务需求，长征学院要求自身的员工来源分布广泛――专业上既有人力资源这样的专业岗，又涵盖了经营开发、技术研发、能力建设等各业务系统岗；既有研究院院机关的员工，又有出身科研所、生产厂、民品公司等机构的员工；除了配置内部精英外，还不断从社会上引进优秀的成熟人才，确保了队伍的核心能力建设。同时学院中既设置了内部晋升制度，也安排员工轮岗到火箭研究院的其它管理岗位，建立了顺畅的发展通道，也确保了队伍永葆活力和朝气。
变革经费使用方式
适应业务需求的软件创新
长征学院在成立之初就提出了学习发展体系，但和人力资源部建设的任职资格体系的对应关系并不明确，在实践中出现了部门协调不当的问题。经过实践摸索，长征学院在融合计划中搭建了任职资格培训体系，并据此建设了项目发展体系。
同步人才发展体系
企业既有的任职资格体系已经提出了明确的岗位模型，长征学院根据它提炼出学习发展体系中的培训需求；任职资格体系总结出了岗位所需的知识点，长征学院针对性地开发出了课程体系，并制定出相应的学习方式（见图表3）。
为了加速任职资格体系落地，长征学院在2013年开始建立了任职能力评价中心，并开发了一套基于任职资格的考试测评系统。目前考试分为晋升类和任职类两大类。晋升类考试主要是指各层级的员工在岗位晋升晋级时必须通过长征学院举办的知识考试或测评，比如总部机关的员工每年有两次机会参加任职资格考试，考试通过后才能参加资格晋升报名；任职类考试主要指一些特定岗位的员工（如焊接、无损检测等特殊类工种的从业人员），在履职时必须通过长征学院的应知应会考试。任职能力评价中心实现了通过考评体系带动学习体系建设。
融合培训学习项目
长征学院根据企业产品/技术线和经营/管理线两条不同的任职资格晋升通道，开发了相应的培训项目（见图表4）。新员工入职首先要参加为期两周的“雏鹰计划”，进行文化导入和团队融入；再用一年的时间完成新员工培训计划，学会岗位的应知应会；结束“菜鸟季”后，进行任职资格认证，参加车间处室、厂所、长征学院的任职资格培训，达标后可以申报晋级。以设计岗位为例，按照主管设计――正副主任设计师――副总设计师（或副总指挥）――总设计师（或总指挥）进行考核晋升，长征学院为每个阶段配置了不同的培训项目，保障了员工的职业发展。
建立战略融合的多层次平台
为了确保长征学院“无缝”融入人力资源体系，除了完成在机构、内容上的设置，还需要学院自身与企业的战略实现融合。为此，学院依据企业的战略规划，按照人才发展、组织发展、社会责任等多层次需求，积极构建四大平台，打造全方位学习发展体系，更加有效地助推火箭研究院的战略实现（见图表5）。 构建学习成长平台
长征学院通过六年的探索实践，根据任职资格体系的需求，形成了不同阶段的培训项目体系、课程体系和师资库。2014年以来，长征学院加速项目出台，每年开展上百个培训项目，培养一万余名学员，已经成为了火箭研究院的广大员工，尤其是中高层经营及管理干部、技术干部进行学习提高最重要的平台和基地。
打造知识分享平台
随着学院的发展，学院内训师的队伍越来越壮大。为了打造企业分享氛围，学院在制度上要求内训师在每个任职考核期内的授课分享达标才能续聘。其中，研究院的院长、书记等院领导带头分享，每年都要到学院多次授课、专门进行需求调研、亲自编制课件，自上而下地营造知识分享的氛围。
长征学院要求超过三天的培训班在结业时，学员必须提交知识成果，包括案例、试题库，调研报告等。学院也发挥知识平台的作用，在培训班结束后，将这些成果在一定范围内进行共享，把隐性知识转化成为了显性知识。部分报告和案例成为了相关领导和部门研究决策的重要支撑。
促成交流合作平台
长征学院为了成为火箭研究院的一个对外窗口，近年来在全国巡讲了近百场航天精神系列课程，一系列航天管理、航天质量等课程也广受好评。长征学院将航天高层次人才队伍的知识成果转换成专著，得到了中共中央组织部的肯定，并在国有企业中进行推广。同时，学院也加强与各企业大学合作，为火箭研究院的人才队伍“走出去”提供机会和渠道。
筑就业务发展平台
曾经的长征学院在制定培训计划时一度闭门造车，只通过发放问卷、开座谈会进行数据统计，最终导致“重实施、轻需求、招生难”的局面。在实施融合战略之后，学院将培训需求的信息获取和分析判断当成了“重头戏”。如今，长征学院对培训计划的制定要“两上两下”，首先统筹各方需求，接着下发计划，再征求各方意见，最后将调整后的计划再发下去（见图表6）。
2015年以来，学院先后举办了各类计划外的培训项目，及时解决了质量管理、生产安全、技术发展、财务管理等多个业务部门反映的问题。去年年初，CZ-3B某卫星发射现场出现了一些设计质量问题，长征学院迅速在计划外制定了新入职设计员的工艺下厂实习培训，取得了非常好的效果。学院融合产品销售的需要，连续两年组织了大规模的客户培训，帮助客户学习产品使用和维护，为火箭研究院的超大单销售合同做出了巨大贡献。
长征学院通过“融合战略”，紧密融入到人力资源系统中，融合到各项科研主业中，以“贡献思维”和“配角思维”出发，不断用客户的价值提升，验证自身创造的价值，赢得了广泛尊重，也助推了火箭研究院的进一步发展。
