摘要：对中小国企母子公司财务中存在的问题进行分析，提出了相关管理措施，有助于全面落实国有企业八项规定，推动国有企业健康发展。本文主要对国有企业特别是创立运营时间较长的中小型国企集团化改革后，在国家对于国有资产管理要求愈加严格背景下，如何整改自身存在的历史遗留问题，建立适应新形势下的国有集团化企业财务管理机制进行浅析与探讨。
关键词：中小国企;母子公司;财务管理措施
随着我国社会主义市场经济蓬勃发展，国企作为国家经济建设的“国家队”和中坚力量，集团化改革对推动国有经济布局和结构的战略性调整、发展壮大国有经济具有重大意义。中小型国企在整个国民经济中占比颇重，特别是存续时间达几十年的老国企，其财务管理机制探究起来更具意义。进一步强化国企集团内部财务管理监督，培养树立现代财务管理理念，充分发挥财务管理在集团科学管理中的作用，构建适应新形势要求的国有企业集团财务管理体制愈加重要。
1集团公司与集团财务管理的定义
集团企业是根据一定目的结合起来，以资本为联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同规范，由母子公司及其他成员企业共同组成的企业法人联合体。集团财务管理是为了实现集团整体战略，整合和发挥集团资源优势，来实现集团企业价值最大化。
2国企集团改革后财务管理中存在的主要问题
2.1战略目标缺乏统一性。随着国企集团成员企业数量的增多，成员公司之间存在的利益冲突也在逐渐加大，这种现象在产业相近或相邻的集团公司中尤为明显。子公司发展战略与集团整体发展目标不一致，子公司为了自身利益最大化，加强自身经营的能力，各自为政，同业竞争，抢夺资源，造成集团大而不强。这种现象在集团对子公司的分权管理中最为明显，子公司作为独立法人具有对于筹资、融资、投资、抵押担保等重大经营决策的权力，这种独立行为如果未实施集团审批程序，不仅会导致子公司的个体行为失控，还使得集团资源未能得到有效利用，从而造成集团整体财务风险和经营风险。2.2财务管理、内控机制待完善。国企集团企业母子公司间具体管理模式存在很大差别，很多集团注重整体战略，对子公司没有与之相适应的全面细致的财务目标。子公司财务人员仅限于执行集团财务的指令性计划，财务工作只限于财务核算上，忽视了存在的漏洞和弊端，随着集团企业规模逐渐增大，内部机构增多，与之相匹配的内部控制制度不完善，不能嵌入子公司每个有可能存在的风险点，相应的监督意识不强，那么一旦超过企业的容忍度很可能给整体带来致命的打击。2.3预算管理体系不健全。集团公司具有一个管理多层次、经营多元化的组织形式，预算管理往往缺乏科学系统性，集团层面的全面预算管理具有全面和宏观性，子公司相对集团整体具有微观和局部性，集团站在整体战略角度对子公司的预算指标存在偏差，资金支付随意性大，使用混乱，执行过程缺少预算调整。2.4财务协同度较低，信息脱节。集团母子公司之间财务协同度较低，也由于母子公司行业差别，导致财务具体遵循的会计核算方法、核算流程不一，财务管理基础参差不齐，往往存在扭曲会计信息的风险，这主要是因为：子公司在财务核算中，先考虑的是自身利益，其会根据自身情况制定一套较为合理的核算方式，且由于产业不同，自然核算方法也会不同，再加上母公司并未制定统一的核算标准，所以在财务控制上会存在诸多问题，进而使得最终结果存在较大偏差。另外，子公司在提交详细、完整的财务报表后，母公司只是对其进行表面审查，并未达到深入剖析，这也在一定程度上降低了财务控制的统一性和规范性。
3协调母子公司财务冲突的具体措施
3.1运用预算管理把控经营方向。推进国有企业改革，要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能，这是国企改革的战略目标。中小型国企要实现上述目标，就不能随意配置资源、盲目扩张投资，必须以母公司为基干，牢牢咬住主营业务领域，沿主营业务产业链配置上、下游资源(即设立子公司)，必须对照要求，坚决从负面清单里撤出资源，上下一致，统一共识，编制行之经年，经得起推敲，可持续发展中长期发展战略。在这个大战略下，企业财务管理战略要具有统一性、规范性、强制性、科学性，财务管理战略更要先行提速，要围绕集团公司总体发展目标，由母公司牵头，根据总体预算编制及风险评估工作，采用混合(上下结合)的预算编制方式，考虑集团公司特别是子公司的各自特点和实际状况编制年度预算方案。对于子公司，设立科学合理的预算指标，加强绩效考核管理，定期检查预算执行情况，对子公司实施激励和奖罚措施，充分调动各子公司的主观能动性，推行全面预算管理，从而促进集团实现价值最大化。3.2构建标准化财务管理体系。标准化管理，是提升企业管理水平和核心竞争力的手段，财务管理作为企业核心管理工作之一，借助标准化这个工具，围绕企业发展战略和财务管理思路，按照协调、优选、统一的原则，制定母、子公司统一的财务管理及工作的程序和标准，建立起来的财务管理标准化体系，可以统一组织财务管理的基础工作，实现依法理财、依法治企、规避风险、提高效益。从功效上看，中小型国企在母子公司平台间实现采取管理标准化，可以有效提高从业人员专业水平和责任意识，可以在较短时间内更正“传统管理、传统方式”带来的落后思维，可以有效降低企业资源浪费。个人浅见，中小型国企母子公司标准化的财务管理体系，应该包括以下几项具体工作：一是岗位设置标准化。母子公司的财务管理人员岗位设置应该做到相互呼应、相互对照、相互连接，要有统一的岗位设置标准和指数控制要求，要能够实现相互补充。从预防职务犯罪和财务风险控制角度考虑，集团企业财务管理人员必须按年限实行岗位交流。二是工作流程标准化。母子公司所有财务管理人员按照标准化岗位制定相应的统一岗位职责和工作流程，所有工作人员要按统一的工作标准和流程完成上级交办工作和同层级间协作，加强岗位责任，严格岗位监督，形成上下联动、相互牵制，分工明确、责任到人的财务标准化流程，提高财务工作的效率和质量。三是数据处理标准化。对于所有相关企业经营产生的财务数据痕迹，要按照管理授权，分层级按统一标准进行区分。采用电子方式录入的账目数据，要有统一的格式和存储方式，并按照管理层级做好保密工作。四是通用平台标准化。企业采用的财务管理软、硬件设备要采用同一产品、同一平台，要相互之间兼容共通，做到一体化、一致化。各类财务数据的存储和抓取，在一个管理层级中要互联互通，高一层级必须能够顺畅地向下辐射，形成“纵向到底、横向到边”的整体系统。在系统的购置和搭建过程中，要有基于一个基干，子系统即插即用，可持续拓展的规划思路。五是决策执行标准化。账务处理、资金调度、权限变更、预算审批等财务管理指令在上下级间、平级间的传递、落实、反馈过程、报告内容、时限要求、经办责任人要有标准，要做到快速、准确、无误、责任可倒查。3.3搭建资金统一管理体系。资金是企业的血液，更是财务管控的关键，资金集中管理可以优化集团整体资源配置，增强融资与偿债能力，加速资金周转，提高资金利用率，并降低由于子公司独立对外融资、抵押、担保带来的财务风险。现在大型企业集团普遍设立集团财务公司，具体可以采用总部财务统收统支模式，集团企业成员单位银行账户由集团统一核准。资金收入统一集中到集团范围内形成集团现金池，应根据实际情况，财务公司经授权后资金统一支付，从而实现资金统一管理，财务公司对子公司收支严密监控，结算关系清晰，有利于实现集团整体利益最大化。另外就是遵循收支两条线的原则：设置资金收入和支出账户。其中的收入账户负责资金收入及业务资金划走；而支出账户则负责公司各项预算支出以及拨款资金的接收和控制。每日存入到收入账户中的资金将会自动划到母公司的资金账户中，而集团下拨的相关资金款项则会直接打入子公司的支出账户内，公司可按照每日的拨款金额进行资金预算，以保证子公司各项业务的运转。3.4加大审计力度，严格风险管理。审计作为财务管理中较为重要的一个环节，对于集团企业发展有着重要意义。审计工作开展的合理性能够及时发现企业运营中存在的问题，并有针对性地制定合理解决措施，加强管理效果，提高企业的整体经济效益水平。为此，根据集团治理结构进一步完善监督体系，形成公司董事会、监事会、经营管理层相互制约、相互监督，对子公司经营活动的合法合理性，会计资料真实完整性，以及预算执行情况进行有效的监督，严格控制财务风险，加强风险管控。完善内部审计职能，充分保障审计部门的独立性、权威性，加大审计力度，开展专项审计和年度审计。同时还可以通过与第三方监管平台的合作，提升财务核算、审计、内控工作水平，做好预算及风险评估工作，且对企业运营中存在的问题进行及时解决和控制，从而促进经营活动的顺利进行，推动集团的稳定发展。3.5协同建立科学管理机制。政策层面上，国家财政、国资部门需做好部门间的沟通和协调工作，不断完善业务指导和财务监督工作，从而更好地推动国有企业监管工作的持续进步。审计部门在日常工作中，要将企业财务审计监督工作作为重要内容，结合相关要求完成国有资产经营审计等多种专项审计工作，其可确保国有企业财务监督工作的有效落实和执行。再者，纪检监督部门需采取有效措施加强国有企业的反腐倡廉，同时积极开展指导和监督工作，全面落实国有企业八项规定，推动国有企业健康发展。
4结语
国有企业，特别是老国有企业在完成改造迈进集团化发展的新轨道后，随之建立的财务管理新机制必须与国有企业围绕主营业务产业链科学合理配置各项资源，由以往的粗放型、指令化管理向精细化、主动型管理的转变相适应。建立较为完善科学的财务管理机制，提高集团管控水平，最大限度地发挥集团资源的协同效益，为国企集团企业稳定发展提供强有力的内部支撑，对发展和壮大国有经济具有重大意义。
参考文献
[1]苏美凤.国有企业财务管理存在的问题及对策[J].财经界,2011(22).
[2]王平.集团企业财务集中管理的问题研究[J].会计之友,2012(23).
作者:朱丽单位:承德市广通燃料投资有限责任公司
