内部审计与管理层之间的合作关系分析
根据国际内部审计师协会（IIA）的专业准则，内部审计是建立在组织内部的独立评价职能，其为组织服务的方式是检查和评价组织活动。
1 内部审计职能的发展变化
内部审计的出现源于新需求的出现，内部审计职能被看作是管理角色的基本组成部分。因此，随着管理的目标和需求的变化，内部审计职能也在扩充、完善。早期，管理目标注重组织资产是否完整、章程政策是否被遵循以及财务报告是否可靠。这时，内部审计在组织中的职能范围窄，内审人员相对于管理层而言是警察而不是助手，更谈不上合作。然而，现代商业活动日趋复杂，管理高层面对更多外部的压力，他们不仅要求组织资产的完整、财务报表的准确呈报，更希望内审能够为组织各个层面的运营情况进行全面的监督、评价。
2 内部审计与管理层工作的合作协调
2.1 在目标实现上，内部审计不断了解管理层需要，实现组织管理水平和经济效益的提高。一方面，内审人员置身于综合与部门管理的立场，通过建立完善的内部控制进行监督检查来揭示经营管理的薄弱环节，将经营结果报告给管理层，为各方面的运营提出改进建议，从而帮助管理者正确决策，提高经营能力；另一方面，内部审计对经营活动的运作流程审核评价，对企业相关指标进行对比分析，揭示各不同期间的差异，找出原因，总结经营管理活动规律，有针对性的改进经营管理流程，提高经济效益。
2.2 从具体管理层面来看，内部审计与管理层的合作空间更广阔
2.2.1 现代内部审计职能的改变，使参与式审计得到越来越广泛的运用。参与式审计，顾名思义，就是根据内部审计项目的类型，邀请或聘请组织其他部门的管理人员或专家参与内部审计项目，将审计组从单纯隶属于审计部门的小组变为可能同时隶属于多部门的矩阵式组织。参与式审计的核心思想就是要求内审部门与管理部门在整个审计过程中及时沟通，共同分析问题，达到互惠互利，为组织整体利益考虑。
2.2.2 在许多大型企业中，基层管理者很难与管理高层及董事会有直接的联系。根据《内部审计具体准则第23号—内部审计机构与董事会或最高管理层的关系》中第五章所述，内审机构与董事会或最高管理层保持有效地沟通，应定期提供工作报告，每年至少一次。这样，内部审计与高管之间的会面频率高，各级管理者有时都依赖内部审计来评价其运营并定期反映给高层管理当局。
2.3 从内审人员与管理者角度看，他们有着领导与汇报关系。根据《内部审计具体准则》，内审机构受董事会或最高管理层的领导，保持与董事会或最高管理层的良好关系。审计执行主管（CAE）的任命或解聘，管理高层有权参与讨论。
审计人员开展内部审计时，需要与直接管理的人员沟通，并向其报告审计发现。最后编制审计报告草稿时，更要与管理者开会讨论、交流对审计发现中问题的改进，尽可能获得管理人员的认可。
3 内部审计与管理层合作过程中出现的问题与解决
3.1 在执行内部审计过程中，审计人员经常会与组织中的其他部门出现冲突，影响内部审计的正常执行。具体表现为：
3.1.1 形象问题。过去，内审职能往往是对组织的经营合规及财务呈报进行审查，组织中其他人员将内审人员看成是董事会下属审计委员会的“耳目”。尽管内审职能扩充了并为管理层服务，但这种“耳目”形象仍然根深蒂固，使得各部门不愿信任内部审计，不配合其工作。 3.1.3 管理人员与内审人员知识经验的差距。管理人员从管理效果和效率出发而审计人员则从专业审计合规性角度出发，他们受教育、实际经验不同，因此很难轻易接受对方的观点。
3.1.4 有效沟通上的障碍。内部审计人员与管理人员在语言表达上，沟通时机上的选择不恰当也会造
成双方合作过程中产生矛盾。
3.2 为了保障企业整体利益和目标的实现，管理层及内审人员都要寻求化解冲突的机制，以下为几点建议：
3.2.1 明确组织的共同目标。当组织各部门人员明确了各自目标的一致性后，他们就会围绕着共同的战略目标而努力，忽略各方短期利益的差异。
3.2.2 建立有效的沟通机制。组织要统一建立反馈机制，包括上下级及不同部门的信息反馈和资源共享。高层管理当局还可以定期召开一些跨部门会议等来沟通双方。
3.2.3 内审人员在工作中要灵活运用审计技巧。例如，在内部审计报告中采用肯定报告的风格，在提出过错时，不仅表明反对意见，重要的是提出建设性意见来减轻过错。另外，在审计报告的语言表达中言辞不能过于激烈或谴责，而是多采用建设性态度去陈述。
3.2.4 积极组织培训活动。经常性的对组织成员进行一些关于法律法规、组织章程、道德规范以及审计知识的培训，能有效减少审计过程中违法及相互不理解造成的冲突。
