在企业集团内将财务运营管理与系统工程有效结合，创新财务管理，搭建财务工程“大厦”并在此基础上对财务工程关键结构进行优化和提升，才能更好地把财务工程作为企业集团实现经营管控和战略目标的重要载体和主要手段，才能保证以价值为导向的企业战略目标的顺利实现。
战略目标难以实现，是企业集团发展面临的突出问题，企业集团内将财务运营管理与系统工程有效结合，创新财务管理，搭建财务工程“大厦”，合理配置和持续优化，才能不断改善企业内部运营环境，及时信息与沟通、优化组织结构，降低经营风险，提高企业的核心竞争能力，保证以价值为导向的企业战略目标的顺利实现。
一、财务工程框架回顾
随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，企业财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。企业战略研究、分析、制订和实施财务战略，对自身长远、健康的发展至关重要。在这种情况下，企业集团总会计师以财务工程体系为载体，参与企业经营决策、实施集团与下属企业协同发展的总体战略，无疑有着重要的现实意义。
2006 年，我们在实际工作中提出了在企业建立战略财务工程体系的设想，并及时付诸实施。该工程体系，以战略目标为指引，以优秀核心经营循环业务程序和严格的内控制度为基础，以合理的财务组织结构、特有素质的财务经营者及团队为基本保证，以预算技术、业绩评价，风险评估、信息技术和内部审计为提升企业价值的关键，凸显了CFO 在体系中的核心主体责任，在企业集团创新搭建了一种有效融合多种管理技术，确保企业战略实现的财务管控模式。
二、财务工程之几大关键问题
财务工程体系在徐工集团已得到切实执行，为进一步提高效率、扩大影响，优化财务工程的体系结构，真正把财务工程作为企业集团实现经营管控和战略目标的重要载体及主要手段，有必要对几大关键问题进行总结和讨论。
1、财务工程体系与企业发展模型的关系一般而言，企业未来的发展必须在确认自身战略目标的基础上，对公司治理架构、各项业务流程、有效的管理方法等方面进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，实现价值增值。也就是说，企业发展需要建立一个模型。因此，首先企业财务工程体系和企业发展模型之间的关系需要研究明晰。
2、企业CEO-CFO-COO 之间的关系关于企业CEO 和CFO 的关系由来已久、众说纷纭。目前普遍接受的或者说最先进的观点是企业CFO 和CEO 是战略伙伴关系，CFO 主要是辅助CEO 进行战略决策。需要讨论的是CFO 是通过履行什么样的职能、做哪些工作来辅助CEO 进行战略决策。同时，企业内还有负责技术、研发、制造、销售等各位老总，他们和CEO、CFO 到底是一种什么样的关系？
3、企业组织体系设计组织体系设计是企业成功的保障。传统的组织机构是否需要改进？如何创新思维，设计精简高效的组织结构，有效推动战略的实施？
4、如何通过信息技术实现管控信息技术是财务工程体系建立和实施的重要支撑之一，IT 技术的应用，使得更广更深范围的集团企业管控成为可能。如何运用信息技术建立起集团级决策支持系统，实现企业集团的系统化、精细化的管理体系以最终实现集团发展目标？
三、财务工程体系与企业发展模型的关系
美国加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授埃里克·G·弗拉莫霍兹博士（Eric G. Flamholtz,Ph.D.）指出企业成功的七大关键任务：发展适宜的业务基础；确定和界定可行的目标市场和市场区隔；开发适销对路的产品和服务；搜集和研究企业运作的所需的资源；健全企业日常运作的所需的运营体系；开发企业长期总体规划所需要的管理系统；建立和有效管理有益于引导企业发展的良好的企业文化。在经验研究的基础之上，埃里克教授提出了企业发展的金字塔模型（图略）。
就以上的“财务工程体系框架”和埃里克教授“企业发展金字塔模型”的对比，不难发现在主要方面关系密切、不谋而合，即财务工程体系中的第一层（财务战略）对应金字塔模型中的企业战略，或者说是企业战略在财务上的反映；财务工程体系中的第二层（财务组织）、第三层（管控工具）是金字塔模型中管理体系和运营体系的核心内容；而财务工程体系中的第四层（核心业务流程和制度） 是金字塔模型其余各方面在在业务操作层面的具体体现。
因此，可以说，企业财务工程体系是企业发展的金字塔模型或者是说是企业发展理论的核心内容，是最具可操作性的体现，是企业战略目标实现的最根本保证。
四、CEO- CFO- COO 之间的关系
企业的发展，首先要有一个明确的战略，其二要有一个业务基础，其三就是要有一个体系，才能使业务能够运作，战略能够实现。
埃里克教授的企业发展金字塔模型总体上可以概括为三层：一层是战略层面，二层是管理层面，三层面是业务层面。都分别应该由CEO、CFO和COO 负责。
CEO（首席执行官）、CFO（首席财务官）、COO（首席运营官）是企业领导层的核心，是三位一体的关系。CEO 负责战略，为企业发展指明方向；CFO 负责建立体系，并监督体系的执行，保障战略得以实现；COO 负责日常运作，使业务能够按照战略的意图进行开展。
纽约大学教授达摩达兰：“一个企业所做的每一个决定都有其财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲，一个企业所做的任何事情都属于公司理财的范畴。”可以说，CFO 在战略和业务之间架起一座桥梁，在企业发展中有着至关重要的地位和作用。
五、企业组织体系设计
如何打造一个科学合理的组织体系，对企业来说非常重要。传统的组织体系设计往往更多地考虑一种所谓“平衡”，层次不够清晰、核心不够明确，极易造成机构臃肿、人浮于事，极大地降低了组织应有的效率。
由于在企业中，CEO-CFO-COO 是三位一体的关系，CEO 为企业发展指明方向，CFO 负责建立体系，COO 负责日常运作。因此企业的组织体系设计应围绕企业的战略，充分考虑CEO-CFOCOO三位一体的关系，给予企业CFO 和COO 有足够的职责和权力，确保战略-执行-监控的内在机制能够顺利运转。
在CEO-CFO-COO 三位一体的框架关系之下，CEO 的最主要职能是战略决策；CFO 的主要职能是财务管控、会计核算、预算计划、信息技术、人力资源和业绩考评等；而COO 主要职能是研发、技术、市场、生产、采购、销售等。因此根据上述职能，在CEO-CFO-COO 之下可设置相应的职位如副总裁或者是部门总经理（视企业具体情况），分别作为CEO-CFO-COO 的助手，协助他们进行工作。如在CEO 下，可设置战略规划副总裁（或者是部门总经理），以协助CEO 做好战略规划工作；在CFO 下设置信息技术副总裁，以协助CFO 做好体系的管控工作……也就是说，CEO-CFO-COO 是企业的领导核心，是一个企业成功必不可少的组成部分，其中，CEO 是企业领导层的核心和灵魂，CFO 和COO 是CEO 的左膀右臂，而其他副总或者是部门总经理分别是CEO-CFO-COO 的助手，如战略规划副总是CEO 的助手，技术、生产、销售等副总是企业COO 的助手。
六、如何通过信息技术实现集团管控
在企业财务工程体系中，核心的业务循环流程和制度是构筑财务工程“大厦”的根基。只有具备科学的业务流程和严谨的制度，才能确保企业的经营能够按照战略的意图进行开展。因此企业应分别从战略、管理和运营层面，建立全面、完整的业务循环流程。如投资、研发循环流程；采购、制造和销售循环流程；资金、成本费用管理流程等等。同时为确保所有的流程能够有效执行，还需在循环体系内部建立健全科学、合理、规范、有效的内部控制制度。如资金管理内部控制制度、投资及股权管理内部控制制度、集中采购与付款内部控制制度、销售与收款内部控制制度、工程项目管理内部控制制度以及内部审计控制制度等。
在企业业务循环流程和制度建立健全的基础上，还必须借助信息技术，使得更广更深范围的集团企业管控成为可能。下面，笔者以徐工集团为例，来简要介绍如何通过信息技术建立起集团级决策支持系统，从而实现企业集团的系统化、精细化的管理，最终实现集团发展远景和战略目标的目的。
“十一五”期间，为促进徐工集团做大做强，提高核心竞争力，实现由战略控股型向战略经营型转变的目标，徐工集团决定实施“徐工集团信息化整体提升工程”。财务工程体系建设是信息化建设的起点，也是最终的核心目标。该工程基于徐工集团共享数据平台，提出“一个平台、两大重点、九大循环”的实施框架。
所谓一个平台，就是建议统一的ERP 平台，从而建立集团财务工程的管控平台。两大重点,其一就是指建立全面的集团战略经营的纵向管控模式，其二是建立以产品为中心的以订单为导向的精益的全价值链管理系统。九大循环，就是企业经营活动涉及的九大业务循环，如下图所示。
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