“它面世甚迟。它没有令人耳目一新的技术，有的只是模仿和汇集。它看起来并不专业，缺乏基本的界面一致性，也没有强大的视觉吸引力。它没有获得对利润嗅觉灵敏的风险投资的青睐。”这是《商业周刊》曾经对MySpace的评价。
擅长发送垃圾软件的创始人
2003年8月15日下午，克利斯・德沃尔夫给自己的上司发了一封邮件，称“我们开通了MySpace，现在网站上的错误还很多。不过找出错误的最佳方法就是让网民登录，我们等待反馈意见。”
德沃尔夫此时正在为一家电子商务公司（这家公司后来的名字叫作Intermix）打工，公司的主营业务是在网上销售抗皱霜、打印机墨盒和儿童滑板车等五花八门的产品。
据作家朱丽亚・盎格文在《谁偷了MySpace》书中介绍，德沃尔夫的部门除擅长发垃圾邮件外，还搞一些间谍软件，譬如2003年初，美国出兵伊拉克时，他便伙同手下开发出一种可将用户的鼠标指针变成美国国旗标志的软件。用户免费下载这种软件后，便会被安上一种隐形程序，用户在上网时，该程序会自动运行弹出式广告。
在2000年互联网泡沫爆裂后的刮骨疗伤期，网上销售的业务并不太好，德沃尔夫的部门面临裁撤的危险，他苦寻对策，随后一位员工建议他做一个社交网站。
当时社交网站早过了风起云涌的第一阶段，知名的社交网站Friendster已取得了似乎难以超越的领先地位，那位员工的建议其实就是模仿Friendster。
德沃尔夫当时也实在没啥更好的主意，于是就同意了这个建议，他称自己为此赌上了全部的家当。这个说法显然有些夸张，也许他打心里也没认为这个项目有多大的发展潜力，所以并没有从公司辞职出去，创办一个独立的新公司，而是凑合着用自己部门里的那几台旧服务器，起灶生火了。
他从公司备用的域名中挑了一个MySpace.com，这原来是一家为网民提供虚拟空间的网站，后来经营不善倒闭了，被他所在的公司收购了。
公司对德沃尔夫部门的折腾可能抱着“死马当做活马医”的态度，其潜台词是，让他们玩一把，不行就把这个部门彻底解散。
作为电子商务公司的一个营销部门，德沃尔夫他们没有受过高级培训的软件程序员、计算机专家、数据库工程师的团队，当然他们也养不起。好在建一个社交网站没有太多的技术含量，尤其是规模不大时。
MySpace打出的口号是“交朋友的地方”，这似乎与Friendster也没啥区别，其功能也类似，都是为用户提供一个个人主页，让用户在上面放照片，表明兴趣爱好，设置好友链接，当然他们还设置一些星座、游戏和博客等功能。
MySpace员工贾森・费富称：“至于这个东西未来会变成啥样子，我们当时也不清楚。”
病毒式营销
“社交网站就像一种奇特的营销手段，你不必为争取顾客付一分钱。”做网络营销出身的德沃尔夫看起来很适应社交网络的气场。
话虽这样说，MySpace初期的推广还是颇费功夫的，见效也很慢。他们在员工中进行有奖竞赛，让与员工邀请朋友注册，那时候他们的员工也不多，因此很难指望能有多大的效果。德沃尔夫又拿出当年在网上卖儿童滑板车的那一套，即利用电子邮件列表进行邮件推广，很显然，大部分邮件被人当做垃圾邮件，点都不点。
美国广告联合会会长伯恩巴克说过：“你无法将东西推销给一个不愿听你说话的人。”
MySpace随后开始对洛杉矶地区的一些俱乐部、乐队和各种聚会提供赞助，吸引了一些小的社区团体来使用MySpace。这些努力逐渐见效，病毒式营销效果开始体现。
作家塞思・戈丁在《喷嚏营销》一书中，称传统的营销理念都可以统称为干扰式营销，“营销者是在花钱买广告去干扰那些不耐烦的客户”。他提出一种称为“喷嚏营销”的模式：通过释放极具感染性的概念病毒，让客户之间相互交流品牌信息，相互营销，而营销人员退居幕后。在网络上这种传播更为便捷，可以像病毒一样快速蔓延，高效、耗时短。
在此期间，MySpace认识到音乐和歌手的推动价值，开始把他们当作“喷嚏能手”。它成功地把许多受青少年追捧的音乐明星招揽过去，帮他们建立起自己的档案页，上传他们的MP3歌曲来组建庞大的粉丝群。音乐成为了MySpace发展的一个重要的抓手，吸引了比较新潮的群体，这个群体在自己的朋友圈里往往起着意见领袖的作用，对MySpace社区的进一步扩大起到了推波助澜的作用。
2004年3月，MySpace诞生6个月后，就在流量上超过行业创始者Friendster，一跃成为美国第一大社交网站。Friendster当时秉持杜绝造假的信条，排斥虚拟账号，而在MySpace创立之初，则声明欢迎一切用户，允许用户随意设定自己的身份。
有评论家抨击MySpace冲破了一切道德藩篱，像一只迅猛发展的怪兽，裹挟着大量的青少年滚滚向前。MySpace不加甄别的模式是其早期迅猛发展的助燃剂，也是其后来走向衰退的灭火剂。不过在2005年前后，这一切还不成问题。
当MySpace 注册数扩展到一定的程度时，音乐这个共同爱好逐渐变得模糊。它就把各种不同爱好的人群进行再细分，形成一个又一个的小圈子，以保持对用户的黏性，并不断增加各种吸引人的功能。
在进入2005年的时候，MySpace已经演化成以青少年为主的综合社交社区。该社区涵盖了音乐、博客、即时通讯、邮件、电影、视频、图书、相册、论坛、分类、交友、聊天室、招聘等交流工具与传播手段。
在MySpace成功的影响下，数以百计模仿它的网站应运而生，形成了一种新的传播模式，并在媒体领域引起了嬗变效应。而这一切自然不会逃过传统媒体巨头的视线，开始有人对它打起了算盘。
纸老虎的盘中餐
“他对此一窍不通。如果人们知道他对互联网业务的认识是如此贫乏的话，他们要么捧腹大笑，要么深感悲痛。”曾写过新闻集团CEO鲁伯特・默多克传记的作者迈克尔・沃尔夫，这样辛辣地评价传主。 “他来了。难道你感觉不到吗？就像硫磺的气味”，一位在火车上偶遇默多克的澳大利亚商人曾这样评价对他的感受：咄咄逼人。
1997年前后，尼古拉斯・柯瑞奇的《纸老虎》一书正式出版，封面副标题是“操纵言论自由的人”，书中揭秘了包括默多克在内的一批报业巨头的发家史，暗示这些“纸老虎”操纵舆情。
默多克起初对互联网抱有抵触情绪，他说过：“我不了解互联网，而且永远也不会懂。不过你不必了解互联网，只要懂得如何利用它就好。”
随后如日中天的MySpace，吸引了默多克的目光，他开始让手下与MySpace的母公司Intermix谈判，准备通过全盘收购它，将MySpace囊括进自己的口袋中。
Intermix公司的法人代表理查德・罗森布拉特此时也想趁着MySpace红火时卖个好价钱，他一边和新闻集团接触，一边和另一家大型传媒集团维亚康姆暗送秋波。
新闻集团的代表曾恼怒地给罗森布拉特写信，告诫他：“你不需要再上别人的船。”罗森布拉特不理这一套，他希望两家公司飙价格。
显然，老对手维亚康姆集团的介入，刺激了默多克下决心。2005年7月12日，默多克邀请罗森布拉特会面，进行最后的谈判。
做营销出身的罗森布拉特显然清晰地把握了默多克此时的心态，他在谈判过程中刺激默多克，暗示对方是过去的传奇，但在互联网是个新手。然后，罗森布拉特说：“这项交易不但能让您成为地道的网络人士，而且，您（集团）的地位将在一夜间赶上美国在线和雅虎。”他的说法打动了默多克。
最后，默多克拍板以6亿美元买下Intermix公司，当然也就买下了MySpace。
随后MySpace超高速地发展，市值快速增加。这让MySpace原股东心生悔意，譬如股东格林斯潘后来曾翻旧账，认为当时的收购价格存在以虚假公司财务情况压低成交价的嫌疑。
时任谷歌首席执行官的埃里克・施密特表示：“默多克收购Myspace等于是又赢得了一场重要的赌局，这或许是他本人出手最好的一次投资。”
速度提高到开始失控
2006年7月，《连线》杂志刊出一篇标题为《默多克：少年偶像！新闻集团领导下的MySpace未来》，对默多克多有溢美之辞。羡慕不已的谷歌随后找上门来，要和默多克旗下的Myspace合作，取代雅虎成为其网站的搜索引擎。
当时，MySpace采用雅虎的搜索引擎，在搜索结果旁边显示雅虎的广告，MySpace一年由此获得的利润有几百万美元。默多克认为和MySpace高达5400万次的月访问量相比，这点利润太少。
默多克原来准备收购一家搜索引擎公司，为MySpace提供搜索服务。但随后他发现这不现实，于是准备采用招标的方式，让谷歌、微软、雅虎进行竞价。
谷歌和雅虎报价7.5亿美元，微软报价4.5亿美元。负责招标事宜的吉姆・赫克曼对默多克说谷歌在搜索领域已一枝独秀，而MySpace的引擎选秀赛可以改变这种格局。
赫克曼认为如果把这个机会给了谷歌，会让已经势力庞大的谷歌拥有更大的权利，他把MySpace比作《星球大战》中年轻的卢克・天行者，需要在善良和邪恶两股势力中做出抉择，他说：“我们可以和谷歌一起走向黑暗，也可以通过与微软或雅虎合作，让宇宙恢复平衡。”不幸的是，他的话后来有些一语成谶的味道。
在默多克的指挥下，赫克曼让谷歌、微软、雅虎三家公司互相飚价，他告诉谷歌代表，其竞争对手的报价像是一个巨大的毛团，其中包含大量附加条件，“因此，如果你们能够保持报价简明清楚，仍然有胜出的可能。”
谷歌一咬牙，给出了9亿美元的价格。默多克和赫克曼很满意，他们也不提让“让宇宙恢复平衡”的事。一年多以前，默多克买下MySpace不过花了6亿美元，而与谷歌这次交易则让默多克一举把本钱收了回去。
默多克自认为把握住了网络发展潮流，他说：“我们此刻遇到的转折点将给新闻集团带来根本性的改变。今天我们必须从单纯的传媒企业转变为数字时代的大型内容提供商……互联网是这场革命的中心……互联网技术将对我们的文明产生巨大的冲击，就像车轮、报纸、蒸汽动力和内燃机的发明那样，彻底改变我们的生活。”
“对明天最缺乏准备的人，莫过于那些固执地相信自己知道明天是怎样的人。”美国投资家沃伦・巴菲特这样说过。
默多克为此项交易在酒店举办了庆祝晚宴。这是新闻集团转型互联网的一个辉煌成果，也是社交网站Myspace的巅峰时刻。金融分析师理查德・格林菲尔德说：“这项交易的规模非常惊人。一年以前，Myspace的广告收入只有250万至300万美元。现在仅搜索业务就为它每个月带来2500万美元的收入。”
但MySpace创始人德沃尔夫称，这笔交易给Myspace带来了巨大的压力，“和谷歌签订合作协议之后，我们基本上将站内的广告量增加了一倍，这让用户体验下降得很快。”
这种压力在2006年夏季时达到高峰，谷歌当时提出只要MySpace连续3年的点击量大幅增加，它会连续3年，以每年支付3亿美元的条件成为MySpace的独家搜索引擎供应商。
德沃尔夫认为，尽管公司的广告收入增长很快，但由于谷歌协议紧迫性形成的巨大压力，使公司偏离了健康发展途径。
2007年6月，默多克对外乐观地估计，在下一财年里，MySpace将给新闻集团带来10亿美元的收入，这番话在MySpace内部引发了恐慌。MySpace一位高管称：“公开向华尔街传递这种信息显然是重大失误。虽然单纯从增长数字上讲，这是有可能的，但这需要时间。在默多克作出这番预测以后，基本上都是新闻集团为了实现这一目标而竭尽全力，所以，一切都开始变得不切合实际。”
“寄生虫享用的腐尸”
“当时盈利的压力很大，有很多时候我们明知道一些简单的改动能够提高用户体验，但因为这可能降低广告的页面浏览流量，所以我们就不去改进，这已经对网站经营的底线提出了挑战。”MySpace前市场营销和内容主管肖恩说。 MySpace标榜自己是一个自由开放的平台，每个人都可以建自己的网页，用户可以尽情修改个人页面的元素，没有统一的规划，大部分用户的页面就会显得混乱和失控。一些定位高雅的广告客户常常发现自己的广告和色情明星的不雅照靠在一起，这影响了广告商的投入兴趣。《商业周刊》评价：“许多MySpace网页似乎成为了最糟一类广告寄生虫享用的腐尸。”
正所谓“惊风乱s芙蓉水，密雨斜侵薜荔墙。”
“MySpace似乎有些失去控制，规模也太大了。我将此事归咎于自己。我们不得不缩小MySpace的规模。不过，我们现在引进了新生代创新人才，他们在很多方面的实力都很强，这是对手无法比拟的。”2009年7月，默多克这样说。
就在这一年上半年，默多克对MySpace管理层进行了大清洗，创始人德沃尔夫出局。他舍得花重金请Facebook前首席运营官欧文・范纳塔出任新CEO，当时华尔街对此次人事变革很看好，预言这家老牌社交网站将重获新生。
可是MySpace继续下滑，8个月后，范纳塔被解聘，随后是詹森・希施霍恩和麦克・琼斯走马灯似地参与换帅大戏。德沃尔夫曾评价这些继任者，说在他离开MySpace后，接替他们工作的负责人从来就没有成为网站的用户，他们骨子里就没有MySpace的基因。
麦克・琼斯接任后，MySpace开始重建自己的网站。他在接受《财富》杂志采访时表示：“MySpace的确太需要进行一次产品革新了。它需要新的视觉外观和新的视觉平台，只有这样，用户才能真正去了解我们不断推出的新产品。除此之外，要成功营销MySpace简直是不可能完成的任务。”但他的努力没有成功。
Facebook前总裁、Napster联合创始人肖恩・帕克曾评价MySpace：“他们在对待和发展产品上没有取得成功，基本上推出的都是一大堆糟糕的设计，这种情况持续了好多年。曾经有一段时间，MySpace只要快速仿效Facebook的做法，他们或许就是另一个Facebook。他们拥有庞大的网络效应和规模效应。”
默多克在一次接受参访时，记者问他他旗下报纸销量的下降是否和读者流向MySpace等网站有关。他有些苦涩地说，“我倒希望是那样，可他们现在全都跑到Facebook那儿去了。”
“雨暗残灯棋欲散”，形势急转直下。2011年6月下旬，默多克表示新闻集团准备以极低的价格出售MySpace，但辩解当年收购MySpace并没有买错，只是没有管理好。
“在互联网世界里，要让投资人回过头来投资人们已经认为没有什么吸引力的东西是一个巨大的挑战。MySpace毫无疑问已经成为新闻集团急于脱手的眼中钉。”一位分析师这样说。
6月30日，MySpace的CEO琼斯向全体员工发送邮件和新闻稿，证实在线媒体和广告公司Specific Media以现金加股票的方式斥资3500万美元收购了MySpace。
这家广告公司的CEO蒂姆・范德胡克称：“MySpace面临着一些挑战，我们需要做的是为其注入大量的激情与能量。”
看起来，很有意思的一件事是：在获奥斯卡奖的电影《社交网络》中，扮演Facebook CEO 马克・扎克伯格的演员贾斯汀・汀布莱克开始加盟MySpace，并在新公司持有部分股份。
