内容提要：针对建筑业长期以来利润水平低问题，从合同管理、施工方案管理、 成本管理、质量安全管理、人员队伍管理、索赔管理、（核）结算管理等环节入手，思考和探索项目如何在薄利、微利的市场竞争情况下提升盈利能力。
关键词 施工项目；利润低；关键环节；提升；盈利能力
施工项目提升盈利能力的途径和办法很多，笔者结合在本建筑企业从事管理工作的实践过程中，总结施工项目要提升盈利能力，需要把握住七个关键环节入口，即：
一、合同管理环节
首先，要充分了解和掌握生产要素的市场价格和变动状态，从源头抓起，切实把好工程项目管理第一关。经营管理人员要通过参与招标文件，工程合同有关价格、索赔、结算、风险等条款评审工作，把好承揽工程时的价格、索赔及风险控制关，为工程中标后取得好的经营效益打好基础。在进行工程合同谈判和签订时，要正确选择合同类型，确定项目合同价，如果不能选择成本价加酬金合同，应当努力争取选择可调价格合同；对于用量大、价格可能上涨幅度较大的材料，应争取甲方供货。
其次，项目经理一定要熟悉工程合同，认真阅读合同条款，重点掌握工期、造价、付款方式、材料定价的方式、结算的规定、变更、签证及双方要履行的责任等；必须遵守《合同法》各项合同履行原则，负责组织施工合同的履行；同时，还要随时注意有关情况引起的合同变更，等等。
二、施工方案管理环节
施工方案主要包括组织机构方案、人员组成方案、技术方案、安全方案、材料供应方案、后勤保障方案等等，既要具有技术性、适应性、操作性；同时，还要考虑经济合理性。
首先，要运用新技术优化施工方案（措施）。项目部在编制施工方案（措施）中应灵活运用新的施工工艺和施工技术，结合本项目自身的特点编制多种施工方案，对于技术上可行，并能保证工程质量、进度、安全的方案，进行经济分析比较，寻找最佳施工方案（措施），努力降低工程项目成本。
其次，要认真抓好施工方案的组织实施。一是严格执行施工计划，项目计划的落实要以周计划完成推动月、季、年计划的完成，要做到动态检查，动态跟踪，及时调整。二是不断改进调度管理。既要从数据量上分析问题、查找原因、总结经验教训，又要从数据质上提出改进施工方案、调整施工计划的意见和建议，促进工程按计划有序推进。三是注重技术创新。工程实施过程中，要注重“四新”成果的转化应用及使用技术的推广普及，通过合理、经济、实用的技术方案和技术手段提高作业工效。四是及时做好相关作业资料的整理和保管，正确、完整、规范的作业资料对推进后续的工程和相关施工方案的改进是项目良性施工和生产的重要保证。
三、成本管理环节
施工项目成本管理是项目利润的直接体现，是追求利润最大化的关键手段。成本管理包括成本预测、成本计划、 成本控制和成本核算，每个环节都不能有疏忽。我们必须在保证工期和施工质量、安全满足要求的情况下，把成本控制在计划范围以获取项目最大化收益。
⑴ 合理确定目标成本。项目目标成本采用制造成本法编制。项目目标成本尽可能符合项目的实际，并根据本企业内部先进合理的物资消耗定额、劳动定额、设备利用定额和费用控制定额。对直接费的人工、材料、机械使用的量按企业内部定额控制，价按市场调查后的指导价包干控制。对其他直接费、现场经费按企业内部费用控制定额控制；同时，以项目经理部为核算单元，推行项目目标责任成本承包，签订合同，明确责、权、利。
⑵ 编制施工预算成本。施工预算成本总额应控制在目标成本范围之内。为实现施工预算成本，项目经理部应积极推行责任成本管理，建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。
⑶ 实行材料、设备采购及设备租赁招标制。对材料成本的控制，重点要把住材料的采购价格关。在项目开工后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好材料供应商进行公开招标，择优选定，签定合同；对工程所需的设备，也采取这种方式，这不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。
⑷ 完善材料收发制度。在项目开工前应编制单位工程材料总计划，预测材料需求总量，控制材料消耗。现场要根据施工计划进度先期储料，但在不影响施工的前提下，尽可能少储存材料，以便加速资金周转，防止过多的占用资金和增加不必要的资金成本。材料保管部门要严格材料的收发程序和手续，认真点验，严把材料验收关，确保质量；要根据预算员签发的用料计划发料；同时，工程项目材料的耗用要有合理的节约指标和明确的节约措施。对于实行劳务分包的项目，材料的验收权可由材料保管管理人员和劳务作业队保管员共同验收，确保材料的质和量。验收后交劳务材料员保管，将材料的量、节约指标、节约措施和劳务合同单价紧紧结合起来，严格奖罚。辅材可以直接在劳务作业队的合同单价中包干使用。
四、质量安全管理环节
质量安全与项目直接效益和延伸效益息息相关，质量安全出了问题，轻则破费财，重则危及企业生存发展，即便在工程项目生产任务异常艰巨和工期紧的情况下，也要把它作为企业、项目部日常管理的大事狠抓落实。项目部从上到下都要树立“百年大计质量第一” 和“安全无小事”的理念，在工程施工中，充分认识到质量安全管理的核心是在于预防，要认真抓好质量安全的基础工作、质量安全常态化教育和作业技能培训工作，切实落实质量安全责任制和安全经费投入，完善好分项工程质量控制措施和专项安全方案，形成全员、全过程、全方位质量安全管控体系。加大施工过程中质量安全监督检查和隐患排查整治力度，严禁违章指挥和违章作业；对于赶工期的项目，要制定特别的质量安全监管方案和防控措施，避免忙中出乱、乱中出错，导致质量安全事故的发生而增加成本。 五、人员队伍管理环节
工程项目管算的好坏、赢利点的增减与项目人员队伍的配备有着密切的联系。就工程项目管理而言，首先，要选配好项目经理及其管理团队。项目经理选好了，项目就成功了一半，项目经理的选配要重德、重能力、重经验经历，要具备较强的组织、指挥、管理、协调、公关能力和心里承受能力；同时，选好、配齐、配强项目其他班子成员和技术、计划、物资、财务、测量等关键岗位、关键环节人员，并充分发挥团队的聪明才智。其次，要选好合作队伍。要选择有资质、有实力、有信誉的合作队伍进入。可采用邀请招标的方式对劳务队伍进行招标，将项目的现场情况、质量要求、进度要求，文明施工要求，付款方式，材料保管等，在劳务合同中明确责、权、利关系。劳务合同采用固定合同单价，合同中确定的各项单价在工程实施期间不因价格变化而调整，文明施工、工种配合、交叉施工等用工采用费率的方式包干使用，避免出现项目劳务队计工过多和难以控制的现象。
六、索赔管理环节
在项目管理中，要强化索赔意识，把索赔工作贯穿于施工的全过程，它是降低项目成本的措施之一。从施工伊始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，正确计算索赔的时间和费用，提高索赔效果。索赔应具有下列理由之一：①发包人违反合同给承包人造成时间、费用的损失；②因工程变更（如设计变更、发包人提出的工程变更、监理提出的工程变更等）造成的时间、费用损失；③发包人提出提前完成项目或缩短工期而造成承包人的费用增加；④发包人延误支付期限造成了承包人的损失；⑤合同规定以外的项目进行检验或非承包人的原因导致项目缺陷的修复所发生的损失或费用；⑥非承包人的原因导致工程暂时停工；⑦物价上涨，法规变化及其他，等等。
七、（核）结算管理环节
首先，项目部的商务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本；同时，要按照责任预算考核要求，按照分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异原因，及时反馈到项目经理部，采取积极的防范措施纠正偏差，防止成本费用过高造成损失。
其次，要及时进行完工清算。项目经理部对已完分部分项工程，不论是内部还是外部施工队伍，都要完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。当项目部在完成合同规定的全部内容，并经验收符合合同要求后，及时组织专业人员编制完整的竣工结算，竣工编制的主要依据包括施工承包合同、补充协议、开竣工报告书、设计施工图及竣工图、设计变更令、现场签证记录、甲乙双方供料手续或有关规定、政策性调差文件等，其中尤其要做好项目验工计价、变更索赔、政策性调差等费用资料的完善签字，并及时报送建设单位。竣工结算是工程项目中最重要的一环，也是项目收获的季节，所以项目应高度重视和把相关工作做好。
对于项目盈利能力的提高，不同的企业和项目有着各自的经验和高招。就建筑市场和项目而言，在施工管理实践中，笔者仅结合个人的感受和体会，就项目提高盈利能力需要重点把握住的关键七个环节进行探讨，以期能达到抛砖引玉效果，使项目管理得到一些启发和收益。
附个人简历：张卫清，女，广东梅县人，大学本科学历，经济师，广西建工集团第三建筑工程有限责任公司第七分公司副经理。
