对于众多从事业单位改制而来的国有勘察设计企业而言,薪酬管理达到按劳分配与内部的相对平衡是最主要的目的。然而,随着事业单位体制的打破、社会就业观念的变化及民营、外资企业对人才争夺的加剧,国有勘察设计企业对人才的吸引力正在削弱。如果继续维持过去立足企业内部的薪酬管理模式,只会让员工管理与企业发展相脱节。如何更有效地开展薪酬管理成为众多国有勘察设计单位需解决的问题。
1国有勘察设计企业薪酬管理存在的主要问题
(1)薪酬结构不合理。一是职能部门与事业部门之间的结构失衡,薪酬分配偏向于事业部门,而公司层面的职能部门维持原状,如此,导致两者收入差距不断拉大,不利于调动职能部门的积极性;二是薪酬浮动比重过大,缺乏科学的、分层分类的薪酬结构,各部门自成体系。
(2)员工的薪酬晋升渠道不畅。薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期,不利于员工积极性的提高。员工基本上在走岗位晋升的“独木桥”,必然会使素质较高员工的生存和发展空间大受约束,从而丧失激情或“另攀高枝”。
(3)考核指标和目标设定不科学。一些国有企业的考核指标和目标的设定是参考其往年的工作业绩,再结合一定的增长比例得出的。这种方法虽操作简单、易行,但科学性和准确性不高。
(4)激励手段过于单一。不少企业停留在货币化薪酬激励方式上,其实物质激励未必总能奏效。大量的非物质激励,如对工作的满意度、培训和晋升机会等都是薪酬管理的有机构成,可以对货币化激励方式起到有力的补充。
2建立新型薪酬管理模式的必要性
2.1促使生产部门分配方式发生变化
多数国有勘察设计单位以往对生产部门的分配方式实行承包制。根据企业放权程度的不同,主要有收取管理费、业务成本和人工成本包干、业务成本与人员奖金包干等方式。这些传统方式的特点是将生产部门的利益与产值充分挂钩,较好地激发了生产部门对市场开拓和完成生产任务的积极性,曾经在国有勘察设计单位“做大产值”阶段发挥了重要作用。“以产值论英雄”的模式会导致生产部门只关注产值这样的短期目标,不关心质量、服务、技术提升、品牌、人才培养等关系企业发展的长期指标,甚至出现与产值无关的工作不愿承担的现象。而在未来的竞争形势下,这些长期指标却是决定企业竞争力的关键。目前国内有一定规模的国有勘察设计企业普遍都遇到如何对生产部门的资源进行整合、如何提升企业整体竞争力的问题。不少企业提出了更加注重质的发展战略,这就需要企业必须解决生产部门的分配方式问题。根据调研,现阶段最简单可行、内部也最容易接受的方法是:在现有的承包模式基础上加强对生产部门考核指标的引导,即根据企业发展的总体目标来平衡设计对生产部门的考核内容,而不局限于产值一项指标。
2.2对设计人员的激励方式发生变化
传统勘察设计单位对设计人员采用的是低固定、高浮动的薪酬结构,即奖金是个人收入的主要来源,奖金的依据则是个人完成的产值。这种方式充分体现了按劳分配的思想,在一定时期内起到了激发设计人员积极性的作用。但实施一段时间后,发现设计人员的收入出现“倒挂”,即基层设计人员图纸画得多、收入就高,而骨干人员却由于整体方案做得多、图纸画得少、承担的管理工作多,收入反而低。慢慢地,骨干人员只愿做有产值的项目,不愿从事没有产值的管理工作。正如对生产部门分配方式分析的那样,产值只是勘察设计单位未来发展的要素之一,只关心产值的企业无法走得久远;人才对勘察设计单位未来竞争的重要性不言而喻,无法保证骨干人才的激励方式不是好的方式,因此对设计人员的传统激励方式需进行改变。勘察设计单位完全走外资设计机构那种以能力为导向的薪酬模式至少在现阶段未必合适,但是可以相对增加岗位和能力因素对设计人员薪酬的影响,适当提高固定收入比例,提升技术人员的安全感,引导设计人员注重自身长期能力的培养,而不再将目光仅集中于短期的产值。
2.3对职能管理人员的激励方式发生变化
国有勘察设计单位普遍存在重生产、轻管理的倾向。薪酬激励的对象主要是一线生产人员,职能管理人员是按生产人员的一定系数发放奖金。应该说这种方式操作简便,与过去“生产是唯一主线”的特点基本相符。不过这种模式也造成了职能管理人员的薪酬过于统一,甚至与自身业绩完全不挂钩,所发挥的激励和约束作用都非常有限。同时,许多企业不将管理人员薪酬水平与企业效益和职工平均收入水平挂钩,且多年维持不变,导致管理人员薪酬水平普遍偏低。这种“要马儿跑,又要马儿不吃草”的做法,长此以往造成生产部门员工不愿意到管理部门任职,导致国有勘察设计单位的职能管理能力普遍薄弱。在计划经济时代,对企业的职能管理能力确实没有太高的要求。近几年市场逐步开放后,市场的繁荣又掩盖了职能管理能力薄弱的问题,虽并未直接成为企业发展的绊脚石, 但是随着未来行业竞争特点的变化,市场开拓、项目管理、人力资源管理等都对企业发展越来越重要,甚至会直接决定企业与竞争对手的差距。因此,如果继续维持过去对职能管理人员的激励方式,就会进一步制约其能力的培育和发挥。勘察设计单位应该从企业长期发展的角度出发,设计符合这些人员特点的薪酬管理模式,通过有效的激励和约束,促使企业相关能力的培育和提升,帮助企业实现战略发展目标。
3新型薪酬管理模式需考虑的要素和起到的作用
3.1应考虑到的要素
(1)薪酬目标。在确定薪酬目标时,应同时考虑效率与公平。薪酬政策的制定要有利于提高企业和员工的绩效,并能够促进产品及服务质量的提高,帮助企业取悦于客户及相关的利益群体;而公平是薪酬制度的基础,既要满足员工的基本需要,又要能体现对员工贡献的认可。对于员工来讲,程序上的公平与结果的公平同等重要。
(2)企业薪酬制度的市场竞争力。企业如何参照竞争对手的薪酬给自己的薪酬定位,即什么样的整体薪酬水平能与同行竞争?这要平衡两方面的因素:一方面要确保薪酬水平足够吸引和维系员工,如果员工一旦发现他们的薪酬低于市场水平,他们就有可能离开。另一方面要控制劳动成本,使本企业的产品或服务具有竞争力。
(3)企业薪酬制度的内部一致性和差异性。企业内部报酬水平的高低,应以工作内容为支付薪酬的依据,重点是根据工作对实现企业目标的贡献大小来支付薪酬。工作的技能与知识、工作的复杂程度等均为考虑薪酬的因素。企业的薪酬制度还应反映员工的技能水平,即每个员工得到的薪酬,应与他们对企业的贡献相匹配。只有充分体现薪酬中的公平性,企业才能留住人才、发挥人才的作用。
(4)完善的非货币化激励机制。在同等薪酬的条件下,良好的工作环境,更能吸引人才。企业应着眼于长远发展,建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩的奖励制度。积极向上的企业文化,将为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象。在这样的企业中工作,员工会引以为荣,提高工作的积极性。
(5)薪酬制度的保障机制。没有有效的保障机制,最完美的薪酬制度也是空谈。员工的接受程度是使薪酬制度发挥作用的关键,必须让员工相信这套体系的公平性,这取决于管理人员的执行态度、报酬和绩效的正式沟通方式,以及企业对于员工反馈意见的重视程度。应让员工尽可能多地了解企业的薪酬制度,让员工了解企业文化和价值取向,并引导员工认同薪酬制度,促进企业和员工的共同发展。
3.2应起到的作用
(1)体现企业文化和价值取向。合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及企业的价值取向,体现企业对岗位的重视、对员工的重视,而不是因人而异。个人薪酬的增长与本人绩效直接挂钩,为企业做贡献的员工应给予合理回报,才能激发员工提高工作效率和业务技能的热情。员工技能的提高就是企业竞争力的提升,使企业在勘察设计行业的市场竞争中立于不败之地。
(2)激励员工。根据激励理论中的期望理论,如员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩,或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价,从而带来更多的收入时,就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值和岗位价值,并向员工揭示了职务提升空间,也揭示了职业发展道路,提高他们为实现自身价值而努力的积极性。员工完全可以根据自己日常工作的业绩计算出薪酬的数目,消除薪酬与预期的不满情绪。在薪酬追求上如设立了目标,有利于员工找到差距,这种差距的合理性和跨度越大,就越能激发员工的潜能,这点正是企业所希望的。
(3)凝聚与吸引人才。通过薪酬吸引、留住、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平、公开的竞争环境,能增强员工对企业的信任感和归属感,有利于企业的健康发展和凝聚力的形成。
