摘要 伴随互联网知识经济的到来，人在企业发展中的作用越来越突出重要，对应发生的人力成本占企业整体收入比重也越来越高，如何管理好人力成本是企业一直探索的经营难题之一。本文从战略人力成本预算管理的角度分析说明如何让人力成本从业务中来，最终到业务中去，通过业务战略规划、人力成本预算总额规划、人力成本预算分解、人力成本执行监控分析四个环节，有效匹配和支撑业务发展。
关键词 战略人力成本预算管理 业务战略规划 预算分解 预算监控
一、什么是战略人力成本预算管理
人力成本预算是人力资源部门根据企业的发展战略以及企业前一年度的人员及成本费用统计情况，对下一年度人员需求及成本费用的预测情况，并使之成为下一年度企业人力资源管理活动的指南。人力成本预算是企业整体预算重要的组成部分，是对与人相关所发生成本的分析和规划，通常人力成本包含有工资、福利、奖金、社保等科目。战略人力成本预算是指人力成本的规划、分解和执行要与业务规划保持紧密联系，能够有效支撑业务发展。
战略人力成本预算管理包含四个方面内容，即业务战略规划、人力成本预算总额规划、人力成本预算分解、人力成本执行监控分析。四者关系概括如下：业务战略规划是整体人力成本预算的开始，也是人力成本预算总额规划的重要输入，同时人力成本预算总额规划一定要能够有效支撑业务发展需要。人力预算成本总额确定后，就要进行预算分解，包括有明确产出业务单元以及职能部门的预算分解，使各级预算承接单位都有明确的人力投产指标，这样才能为后一环节的人力成本预算执行监控分析做好基础。人力成本执行监控分析，就是按照预算确定的总的投产以及分解的投产指标，按照业务的进度进行监控和分析，防止出现人力资源的投入与实际业务进度不相匹配的现象，确保人力资源合理有效投放。下面分环节介绍如何做好战略人力成本预算管理。
二、战略人力成本预算管理流程
第一，制定业务战略规划。业务战略规划一般是由业务部门或企划部门主导、各业务线/职能线共同参与完成的未来布局和谋略，决定了企业未来的发展方向和策略。业务战略规划的具体过程不再详述。作为业务战略规划的主要产出之一就是对人财物的支持要求，如为了有效支持未来业务收入和利润等指标，需要投入什么样的人力资源，补充什么样的关键能力，对人力成本有具体什么样的投入和优化要求等。
企业的不同发展阶段对人力成本的投入有不同的管控要求。一般企业发展分为四个阶段：起步期、成长期、成熟期、衰退期。起步期企业刚刚成立，一切尚未成型，还没有探索出有效的商业盈利模式，这时候应该允许企业试错，同时要建立强有的试错纠正机制，即一旦发现方向不对就立刻调整方向。这时对人力成本预算管理最大的要求就是及时动态调整，同时对自建队伍要抓住最核心的人力资源，对辅助临时性需求采取外包等策略，降低企业的负担，增强灵活性。成长期的企业快速发展，业务规模和市场占有率迅速提升，这个时候是企业抢地盘扩张规模的阶段，必须尽快投入及时有效的人力资源支持业务发展，相应地对人力成本的管理要留有一定的弹性，预留企业各种意外的需求。成熟期的企业已经有了稳定的盈利模式和利润水平，企业规模也相对稳定增长，这个阶段是企业需要回收之前投入获利的阶段，所以对人力成本管理相对较严，需要有高效的人力投产比，持续提升产能，优化人力成本结构，为企业贡献出更多的利润。衰退期的企业已经进入了整体生命阶段的尾声，一方面要强调人力成本控制，同时要稳步减少人力资源投入，不要过猛，尤其不要触犯劳动法律要求。
第二，人力成本预算总额规划。人力成本预算总额规划是在确定业务规划后，建立人力投产策略和模型的阶段，即从总量上来说，人力成本预算总额管理应该是什么样的态度和要求。人力成本预算总额管理整体可以分为两类：以产定投和以投促产。
以产定投，就是人力成本的投入要有明确的产出要求，而且投产比要求持续优化。这里的投入就是企业员工对应发生的全部人力成本，产出视企业需要而定，可以是销售收入，也可以是利润等财务指标。以产定投一般适用有明确盈利模式、业务发展成熟的企业，追求持续的产能效率优化和提升。以产定投概括来说可以有“三比”要求，即与自身历史比持续优化、与市场同业比持续优化、与规划目标比持续优化。下表是模拟某企业以产定投具体要求：
以投促产，就是通过有效人力资源的投入来促进业务的形成和发展。通常以投促产适用于企业刚刚起步或快速发展阶段，尚未形成稳定的盈利模型，需要预投入资源最终实现业务目标。以投促产强调的是先投入后回报，但风险是可能投入打水漂。为了避免这种风险，对资源的投入和业务的发展就要建立及时的检视和匹配机制，及时纠错，最终做到事前详细规划，事中能收能放。
第三，人力成本预算分解。通过业务战略规划和人力成本预算总额规划，已经明确了企业人力成本预算总额。但业务最终是靠各个子业务分解累加完成的，所以人力预算也要进行层层分解。人力成本预算分解的关键是寻找各自的有效驱动因子，并确保和总人力预算挂钩。人力成本分解和配置的有效驱动因子，就是产出。本文建议从企业运营流程和职能的角度进行分解。通常来说，企业的运营流程和职能包括研发、设计、生产、销售、售后服务以及职能部门（财务，企划/人事/行政等）。围绕上述运营流程和职能，对企业的总人力成本预算按照各自的驱动因子进行层层分解，概括起来如下：
第四，人力成本执行监控分析。预算分解之后，就要按照分解后的各流程，职能的人力投产指标进行监控分析。人力成本预算不是一个静态的值，而是与业务进度相匹配投入的一个动态调整过程。人力成本执行监控分析就是按照事先既定的人力投产指标以及业务进度，进行阶段性的人力资源投入调整。这种调整一般是以月为检视预警，调整动作落实在季度分析上。调整动作有正负两个方向。负的方向包括暂停招聘、暂停调薪、降薪、裁员，越往后动作实施难度越大，影响面也越大，越是要慎重使用。正的方向包括加大人力资源投入、多招聘、提升调薪额度，加大奖金激励等措施。通过人力成本执行监控分析，确保人力资源投入有效支撑业务发展需要。
三、战略人力成本预算管理其他注意事项
（1）战略人力成本预算管理必须是团队矩阵式运作，成员包括HR、财务和业务部门。因此，HR作为人力预算专业管理方，也必须懂业务。
（2）战略人力成本预算管理不仅仅涉及钱的事情，最本质的是人，即业务需要什么样的人，怎么提供，提供多少等等，因此需要与招聘、调配、干部等HR其他职能模块密切配合。
（3）人力预算规划绝对不是年底做出一个规划值，次年过程中对照执行的状态。相反是一个动态调整的过程，在人力预算执行过程中，HR要与财务、业务部门保持紧密沟通，如收入、利润等数据要按月从财务获取，而底层的人力配置状况只有和业务部门多沟通、观察才能发现真正问题所在，然后才能对症下药。
