“公司已经有供应商了，你再找一家是什么意图？”刚进入GE第二年的郝永江没想到自己会收到这样的邮件。邮件来自平时很少打交道的财务部，里面还罗列了一堆质问，并抄送了GE中国工程部和采购部的最高领导。
这对当时还是GE陆地发电部门工程师的郝永江来说是个不小的打击，那时他正在为一个美国产的零部件寻找中国供应商，目的是降低成本―这原本是采购部的事，但中国采购部通常会沿用GE在美国合作的供应商。所以在那封邮件到来之前，郝永江也没从采购部那里得到过什么支持。他几乎就要放弃。
好在最后郝永江的想法获得了将这个零件带到中国的美国副总工程师的认可，这位高层支持了他，这才得以让他将项目继续下去。
这时郝永江已经意识到，驾驭一个项目，除了技术上过关，更重要的是得到人的支持。于是他向部门主管提出可以将这个项目列入部门降成本项目―GE为了管控成本，要求全公司各部门每年将成本降低5%。同时，他还跟采购部同事沟通，承诺项目完成后所降成本在工程部和采购部之间各分配50%。
把两个利益相关部门拉进阵营后，郝永江开始到周边城市甚至东北地区的制造企业做调研，寻找合适的工厂。
与此同时，GE总部为避免在采购中陷于被动，也取消了唯一供应商的规定。因此当美国供应商知道GE正在中国寻找生产同款零件的公司时，主动把供货价降了40%。而等郝永江在东北找到工厂并把零件生产出来之后，这家美国供应商再次降价35%。算起来，郝永江每年为公司节省了100万美元。
项目的成功让郝永江获得了公司同事的信任，也让他开始重新思考职业方向。“工程师的常规工作几乎不需要创新。”郝永江说，每个工程师要做什么，都由总工程师定义和分配，“像流水线一样，框架搭好了，你只要把砖塞进去。”郝永江觉得这不是他的志向。
2013年，GE航空部门成立新业务，要将航空发动机装到轮船和钻井平台上，因此船运公司和中国石油、中国石化等能源公司成了新的目标客户。这类业务当时在全球都没有先例，但郝永江觉得这是一次改变的机会，于是他申请成为该业务的项目主管。
这项业务的难度在于，中国客户有着和欧美客户完全不同的需求。例如，中国船舶的航线多是短途，欧美船舶公司的航线则比较长。航线的长短决定了客户对发动机功率的不同需求，但这些修改意见却并没有那么容易被总部采纳，因为它们之前都是做海军生意，对民用市场理解不多，“如果只是传话，你就拿不到客户。”郝永江说。
可沟通并不是他的强项。之前操作项目时的经验让他懂得，要获得支持，不能靠交情，而是要塑造利益共同体。于是这次，他把擅长沟通的商务组拉进项目―只有产品达到客户需求，他们才能拿到单子。他们甚至还提议组织客户大会，让客户直接跟总部见面，这些都是郝永江自己想不到的。
“如果我自己去沟通，八条技术修改意见能改一条就不错了。但现在三管齐下，可能有四五条可以被修改。”郝永江认为自己有希望在2015年完成新业务的第一单。
C=CBNweekly H=Hao Yongjiang
C： 好想法实现不了怎么处理？
H： 你有好的想法，可能一时半会儿理不顺，但早晚会理顺的。一个正确的事，不可能因为一个错误的老板给埋没掉。GE的体制还是比较自由的，只要你的方向正确，一定可以找着一个突破口。
C： 如何不被过高的自我期许压垮？
H： 自我加压是不是有好结果，要看你是基于竞争，还是基于对事情的兴趣。如果你做一件事80%的驱动因素是兴趣，精神压力会小很多。你有新的想法，借助资源，推动它发生，它发生了，哪怕部分发生也好，就会产生正面的价值，你就走向了一个正循环。
C： 你如何应对创新失败？
H： 在技术领域，很多新产品的开发在成功之前都充满了失败。GE也有这样的企业文化，只要出发点是好的，认真做了事，不看重结果。我也是允许自己失败的，能接受这个事情。
