企业能否长远发展，关键是员工自身设立的目标是否与企业的战略目标内在一致，以及员工为这些目标付出努力的积极程度。目前，越来越多的企业已经意识到对企业员工的激励应建立在因人而异的基础之上。另外，单一的物质激励只会使企业的管理成本不断增加，相反激励效果却不尽人意。文献梳理表明，当下众多激励理论在激励的主体方面关注较少。研究从激励的主体差异性出发，将企业中的员工类型划分为技能型员工和低技能员工两种，基于人本视角，融入管理学中的人本管理和哲学的人性观，着重探讨ERG理论在企业激励员工方面的应用。
一、人本视角及ERG理论概述
（一）人本视角概述
人本视角，即以人为本的研究视角，强调从激励的最基本元素人出发研究企业在管理实践中的具体问题，将员工作为企业管理的主体，兼顾管理学中的人本原理以及哲学的人性观，有差别、动态性地研究不同背景的员工以及同一个员工在不同阶段的不同需求。企业管理者应根据掌握到的员工需求，适时地给予激励，使员工的个人需求在得到满足的同时，产生与企业发展目标一致的个人目标。
1. 从管理学角度阐释人本视角
人本原理要求企业管理者要将企业员工视为企业的主体，提高员工在管理中的主体地位，充分调动并发挥员工的积极性，培养其主人翁意识，使人性得到最完美的体现。因此，管理层要从激励的根本问题出发，在尊重员工的主体地位的基础上时刻洞察到员工当前的主要动机和需求，针对此进行有效的管理和激励。
2. 从哲学角度阐释人本视角
企业中的管理者采用何种管理策略对员工进行管理和激励，不仅是一个采取何种方法和手段的问题，它在更深一层含义上取决于管理层对人及人性的看法与信念。
在唯物史观形成的以社会为核心的科学的人性观指导下，我们认为人性主要包含两大基本层面。首先，抽象来看人性主要包括人的自然，社会，精神特性等区别于其它一切动物的特性和方面；其二，现实社会生活中不存在绝对同一的，抽象不变的人性，这是在具体分析和描述人性时应认识到人性是具体历史的和不断发展变化的。
因此，企业管理层对员工的激励，就要从自然特性社会特性精神特性出发，分别对应满足员工的存在需要（生理需要，包括衣、食、住、行等人类最基本的生存需要，以及在此基础之上的安全需要）；关系需要（具体指员工与同事上级和下属和睦相处，从而建立友谊和融洽的关系）；成长需要（自尊和成就感）。又要针对不同员工、同一员工在不同时期的不同需求采取具体的管理和激励方法做到因人而异、因时制宜。
（二）ERG理论概述
ERG理论由美国耶鲁大学教授克雷顿？阿尔德弗提出，该理论是建立在马斯洛的传统需要层次基础之上的，更为接近实际经验的研究，是一种新的人本主义的需要理论。该理论认为，人们共存在三种核心需要，即存在的需要E（existence），相互关系的需要R（relatedness），和成长发展的需要G（growth）。ERG理论是解释怎样才能最大限度的激发员工的积极性和主动性的激励理论不但提出了需要的层次性，即在不同的时期个体的需要是不同的，又提出了需要的差异性，即个体间存在着不同的需要。该理论还提出了挫折回归假设。即当员工较高层次需要的满足受到抑制时，他们可能对较低层次需要的渴求变得更加强烈，从而回归到较低层次的需求。
二、企业员工分层研究
当前，越来越多的企业管理层已认识到运用ERG理论积极有效地对员工进行差异化激励，也明显取得了一定成效。但是仍有类似员工与管理层发生激烈冲突，人才流失等问题，甚至在一些福利待遇条件优越的大型国际企业也频频出现因激励不当导致的人才流失问题。
研究基于人本视角，在考虑到不同层次的员工受限于专业技能，受教育背景等因素将企业员工划分为技能型员工与低技能员工两大类型，并对二者在需求的层次，对企业的忠诚度，受挫后的行为表征等方面做了对比分析。
（一）技能型员工
此类员工由于自身具有强职业技能和较高的学历，理应成为企业的优质人力资源。此类员工往往担任企业中层及以上职务，拥有较高收入，因此物质层面的报酬增加与职位晋升不是他们寻求的主要目标。
此类员工的高技能素质促使他们把主要精力放在ERG理论最高层次成长需要的成就感一栏。此类员工容易对集体主动贡献，应成为管理者必须掌握的关键性群体。他们渴望在企业中受到尊重，希望工作更具有挑战性，从而来实现个人价值。
但是此类员工往往具有较低的企业忠诚度，一旦发现个人的成长需求得不到满足之后便会将目光转移到其他领域和其他企业之中。在遇到挫折时，除非对自己追求的目标彻底失望之后才可能会出现屈尊于下一级需求的挫折回归现象，否则他们往往不会轻易放弃，寻求其他机会因此造成人才流失现象。
（二）低技能员工
不同于前者的低技能员工，除了对ERG理论的低层次需求存在、关系需求满足之后，便会更多的将注意力放在成长需要中的胜任感这一栏中。受制于教育背景及有限的专业技能水平，此类员工更倾向于维持现状，惧怕变革，即特别注重并强调个体在工作环境中的安全感。
他们不追求工作任务的难度和挑战性，一旦工作难度超出了个人能力范围即遇到工作中的挫折，往往可能自动回归到下一层级的需要，发生挫折回归现象。然而近年来通过低技能员工激励实践的剖析我们发现，即使在低技能员工群体回归到较低层级的需要并且一旦得到满足之后，企业管理层往往会针对此时员工的需求进行过多过滥的物质激励，导致此类员工一旦遭遇挫折便会自动回归到物质需求层次。
长此以往，形成了一种一旦缺少物质激励，此类员工群体的工作氛围便如一潭死水，最终致使企业的激励成本不断攀升，而激励效用却不断下滑。即企业低技能员工对物质激励陷入一种无休止的依赖循环，导致企业陷入激烈怪圈，我们称之为低技能员工的回归反弹现象。如图1所示。
三、企业激励实例剖析
研究以一家民营大中型零售连锁企业（P企业）为例，针对其在企业发展不同时期针对不同类型的员工进行的激励实践进行剖析。
P企业在其十五年的发展史中打败了众多国际大型零售连锁企业，成为中国内地业界的一个商业奇迹。除了优质的服务及合理的商品定价，主要得益于企业内部丰厚的薪酬待遇以及企业高层积极营造的家庭式工作氛围。但近日由于企业内部不同层次的员工之间，员工与管理层之间爆发的激烈冲突，致使企业高层决定短期内关闭大小不等的上百家门店。
据悉，造成此次大规模冲突的直接原因是企业内部推行的改革在两种不同类型员工之间造成的矛盾。由于该企业的大部分员工的专业技能水平十分有限，高层意识到企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在企业内部推行改革。分析基于企业两种类型的员工对此次改革的态度以及矛盾冲突对企业高层的闭店决定进行剖析：
（一）技能型员工的大量流失
由于企业遭受到内外压力的冲击，原有的组织结构已不能适应市场经济的要求。于是，此类型员工最早捕捉到这一信息并及时反馈高层，要求引入竞争机制，增加工作任务的专业强度等一系列建议，是此次变革的坚定拥护者以及实施群体。高层采纳了建议，但是在变革遭受到低技能型员工的极力抵制后，高层推行变革的决心开始动摇，最终改革步履维艰，使技能型员工萌生离意。
但是此时高层企图以更高的薪酬挽留此类员工，并没有真正意义上理解他们的核心需求，最终导致企业技能型员工纷纷辞职，造成人才流失。
（二）低技能型员工的回归-反弹
P企业中大量的低技能员工多为企业的元老，与高层有一定的感情基础，因此在企业中享有较高的话语权。由于企业此次变革改变了此类员工一贯舒适的工作环境，增加工作任务的专业强度使他们力不从心，因此，他们便以消极怠工，甚至罢工的形式与管理层抗衡。
管理层意识到低技能型员工的不配合后迅速放缓甚至暂时搁浅了改革的进度，并不断以提高绩效工资等形式来缓和此类员工的敌对情绪。最终造成了此类员工回归到物质需求之后的强烈反弹，即对物质激励无休止的依赖，致使企业陷入了激励边际效用不断递减的激励怪圈。
四、将ERG理论纳入人本视角重新审视企业激励实践
在考察企业对ERG理论的应用中，我们发现了一些成就，但也存在很多的不足，而且个别企业，在将人本视角与此理论结合应用时还存在许多误区。综合现在企业激励中存在的诸多问题，研究着力从以下几个方面提供建议。
（一）以人为本，不等于人情至上
类似P企业这样的管理层因顾及元老级员工的面子，从而影响企业果断做出重大决定的例子在现实生活中比比皆是。家族式企业，官僚制企业多是因为高层大打人情牌，从而限制甚至丧失了企业发展的大好机会。
这里有一点管理层不应混淆，以人为本，并不等于人情至上。以人为本是在尊重员工的个体差异性基础之上，满足员工不同需求。同时，对待员工的错误，也绝不姑息迁就，而是以开放包容的心态来为员工指出错误，提出改进方法。而对待因适应不了变革达不到企业基本任务要求的员工，管理层应通过对其进行培训和内部转岗等方式为此类员工谋得真正可以胜任的职位。
此外，可在企业内部确立优胜劣汰的竞争机制，按一定期限把绩效最差的员工淘汰出来。如果管理层盲目照顾人情让一个员工呆在他不能够得到任何进步的环境中，直到最后使其丧失了到别的领域发展的机会才是真正的残酷。
（二）突出自激励，让员工做主人
当企业面对变革不得已采取新的经营管理方式而改变某些员工早已习惯的工作规则和工作方式时，这些员工可能会觉得自尊心受到伤害。一些低技能员工，更是因为面对新的工作难度的未知性而对自己丧失信心，不敢迎接和拥抱变化。
因此管理层要逐步培养员工在企业中的主人翁意识，让员工对自己的工作过程进行监控，能够促使他们认清自己在已做之事与想做之事之间的差距，也更客观公正地保证了企业对员工的尊重，提高员工对工作目标的认可度。
（三）培训促激励，防止回归反弹
管理者应顺应知识经济时代终身学习的观念，建立学习型组织，通过培训促激励。开发员工潜能，才能使其满怀热情地进行工作，实现人力资源的保值增值。
培训可以挑选企业内部责任心强，经验丰富的技能型员工为负责人，以组织为单位成立专门的学习型小组，定期为低技能型员工展开培训。这样既可使员工在互帮互助的氛围中提升了个人专业技能，为企业增进了不同群体员工之间的沟通信任，又为企业节省了一笔邀请专人展开培训的开销。
（四）与人才订立心灵契约
管理层在对待技能型员工时应注意：一方面，企业自身要有能力保证为技能型员工持续提供个人专业成长机会从而换取此类员工队伍对公司的相对忠诚。若发现此类员工流露出消极怠工的情绪，就要不断的与之进行再谈判，将人才流失的比率控制在最低限度。
另一方面，企业高层要对此类员工悉心体察，创造机会保证与之进行双向沟通的有效性。了解此类员工对个人、企业的定位，以及职业成长计划，积极为此类员工创造条件和空间，充分信任并授予一定的权利让其能在自我认同的专业领域为企业尽心、操心，从而形成固定的心理契约来促使其提高对企业目标的忠诚度。
五、总结与展望
企业管理层在对员工进行激励时应考虑从不同层面着手。首先，从自然人的层次来看，员工自身必然存在物质和精神两种需求。因此管理层应运用多种手段和方法，结合物质和精神方面的多种激励方法，将来自组织的激励，管理者的激励与员工个人的激励交叉渗透。
其次，员工置身于企业这个小型社会中，作为社会人的员工个体因素的不确定性以及员工与员工之间存在着巨大的差异决定了没有一种固定不变的激励模式可以适应所有员工。管理者应当以人为本，尊重员工的个体差异，实现管理服务育人的根本目标。
