[摘 要] 宽带薪酬是一种区别于传统薪酬体系的新型薪酬模式,现在正逐渐被我国许多企业采用。本文通过对其概念引入，分析了在企业中推行宽带薪酬模式时需要注意的问题。
为那些需要引入宽带薪酬的公司提供借鉴。 【论文关键词】 宽带薪酬 薪酬设计 注意点
一、宽带薪酬引入前 1.要根据组织结构的特点和企业类型来选择是否引入宽带薪酬体系 宽带薪酬的特点是不强调资历，而强调绩效，能力和技能，职业发展是与成长的扁平化组织结构相匹配的。一般来说,如果组织的结构越趋于扁平化,越能将宽带薪酬的优势发挥出来,也就越适合推行宽带薪酬。
并不是所有类型的企业都适合引入宽带薪酬体系,只有新型的“无边界”企业,以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队性企业才适合。事实证明,技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用。
显然，技术型和创新型的企业适合。在这类企业中，使用宽带薪酬能够激励员工专心于企业所需的各种技能,又能够充分调动员工的积极性、主动性,发挥其创造性。
2.提前优化和改革企业的管理方式和文化等内部因素，为宽带薪酬的实施准备合适的土壤 因为宽带薪酬是建立在承认员工个人差异，强调公平、协作、沟通的企业文化上的。对于欠缺这种文化的企业在引入前一定要慎重考虑，如果是完全与这种文化背道而驰，建议不要引入，如果有改革和重建的空间，则建议企业循序渐进,弱化等级观念,突出关键员工的作用,向员工灌输“绩效第一”的理念,强调个人和团队对企业的贡献。
待文化的土壤基本培育形成再引入宽带薪酬不迟，这样可以减少操作失败的风险和员工的抵触情绪。
二、宽带薪酬引入过程中 1.制定适度的工资范围 传统的薪酬设计中一般同一级的工资上下限相差在40%～50%左右,这种工资水平的制定是以职务为对象进行的。在宽带薪酬中，每级的工资差别超过 100%。
有的达到200%～300%。但是,这决不是意味着工资的级差定得越大越好。
一般来说,在实施的初期,可以考虑将同级工资的上下限变动定在 60%～100%左右。这样,既可以减轻组织在制定初期的变动压力，又可减少全面改革失败的风险。
2.员工和管理层沟通 在实施中，争取相关的员工都能参与到新体系的设计和实施过程中来, 让管理层和员工及时全面地沟通，使全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素和企业的发展策略。力图得到全体员工的支持,这样才有助于消除员工的抵触情绪，从而有利于新体系的引入和实施。
3.成本控制问题 宽带薪酬的层级减少，每个工资带变动的幅度增大，这给了员工充分施展能力，提高绩效的空间，也给了部门经理更大的工资变动决策权。在这种情况下，每个部门的管理人员和员工都期望能通过良好的表现,使薪酬在同级别中不断上升。
而且在现实中,大部分的员工都会认为自己的表现是优秀的,大部分的管理者也都会觉得自己下属的工作压力大、任务繁重,应在工资提升方面给予他们肯定,因此造成薪酬上升的压力。若企业处理不好的话,将会导致员工成本的不断增加。
这是人力资源部门和各直线部门需要慎重考虑的问题。建议结合员工技术进步标准，并制定加薪标准，来有效控制成本。
4.局部宽带 为了避免全盘引入而带来的大动荡或是降低全面改革失败的风险,其实企业可实行试点。具体操作是，企业可根据工作性质的不同选择适合运用宽带技术的职务或层级系列。
例如,那些工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，需要体现创新思维和鼓励创新成果的部门，在这些部门先行引入宽带薪酬模式，待推行顺利，再推及企业其他部门。
三、款带薪酬引入后 1.完善合理
