传统薪酬是以职位管理为基础的薪酬结构，而宽带薪酬则是一种以能力管理为主、职位管理为辅的二元薪酬结构，正是这种二元薪酬结构特点，才成为企业转型阶段必然采取的薪酬机制，最终传统薪酬也将被宽带薪酬所取代。传统企业需要重新认知宽带薪酬的价值，让宽带薪酬助力于企业顺利转型。
作为一种薪酬设计理念，宽带薪酬一经出现便被本土企业“拿来”，成为当时“先进”企业的重要标志之一。但对其实施效果却褒贬不一。和其他西方管理理念的命运一样，宽带薪酬“火”了一段时间以后，就表现出“水土不服”，然后就变成了“鸡肋”。
在笔者看来，这些理念源自西方管理实践，而西方企业多数处于产业价值链下游，本土企业则多数处于中上游，只有当本土企业形态进化到相似阶段时，这些理念和工具才能产生最佳效果。
宽带薪酬在“金字塔”型的传统企业中无法有效实施，原因在于宽带薪酬中“宽带”是与“扁平化”、“无边界”、“柔性化”、“灵活性”等一系列关键词相匹配的薪酬结构。传统企业组织架构多为直线职能型或事业部型组织，管理层级较多，职能边界分明，扁平化与无边界无从谈起；传统企业仅仅完成流程改造而非流程再造，流程管理的精髓没有得到体现，柔性化与灵活性相距甚远，因此，宽带薪酬对传统企业非但作用不明显，反而还增加了薪酬总额。
所以，对传统企业而言，宽带薪酬看起来很美，落地却比较艰难。然而，如今再看宽带薪酬就会发现，传统企业的转型恰恰需要宽带薪酬作为转型的重要支点。
薪酬的“宽”与“窄”
传统薪酬体系建立在职位管理基础之上，员工薪酬主要由其所任职的职位等级所决定，这是传统薪酬设计的基本原则，薪酬变动主要取决于职位等级的改变。当然，不仅仅是薪酬体系，其他管理体系亦如此，“职位”成了传统企业的管理基础。传统企业通过“职位”划分组织管理层级。但这需要具备一个前提条件――“人岗匹配”。只要“人岗匹配”，传统企业就能像一台精准的机器一样高效运行，不断发展壮大。然而，一旦“人岗不匹配”时，这台机器就会立刻出现故障。例如，如果薪酬标准与人才价值脱节，薪酬的激励性就开始弱化，薪酬的公平性受到质疑，最后整个薪酬体系都面临崩溃的风险，这就是职位管理体系的致命伤。进入互联网时代，市场变化日益加剧，职位工作内容变动逐渐频繁，“人”与“岗”之间的关联度将会越来越模糊，职位管理体系开始瓦解，但这也为建立新的管理模式创造了有利条件，其中就包括宽带薪酬。
何谓宽带？欲知“宽”，须知“窄”。在薪酬管理的专业术语中有一个名词叫“带宽”，“带宽”中的“带”指薪酬变动层级，在传统薪酬理念中与职位等级相对应；“带宽”中的“宽”指薪酬变动范围，是同一职位层级中最高与最低薪酬之间的差距，“带宽”即指特定职位等级的薪酬范围。在“带”与“宽”的框架下，企业薪酬其实是一种矩阵形式，通常被称为薪酬矩阵，所有企业成员都能在这个薪酬矩阵中找到自己的坐标。值得注意的是，有些企业误以为有了“带宽”就是宽带薪酬，其实“带宽”不够宽时还属于传统薪酬，也就是所谓的“窄带”，当“带宽”够宽时才能称之为宽带薪酬，但在职位管理体系中却无法实现。
打个比方，宽带薪酬是把传统薪酬矩阵的“带”压缩，同时扩展了“宽”，即压缩了职位层级，拓展了薪酬范围，正好与扁平化、柔性化的企业形态特征相匹配。在设计宽带薪酬管理机制时，压缩“带”，拓展“宽”必须同时进行，否则薪酬矩阵将会变形。
为什么要采用宽带薪酬
传统薪酬最大特点在于薪酬水平提高取决于职位晋升，因此职位竞争非常激烈，甚至是惨烈。传统企业形态如“金字塔”，越往上职位数量越少，如果职位没有空缺的话，则无晋升可能，薪酬增长空间也自然消失，这就形成千军万马过“独木桥”的局面，必
然导致职业发展与薪酬增长双双遇到“天花板”，只有企业规模持续扩张才能维系这种增长模式。然而，传统企业规模不可能无限制膨胀，总有一天会达到临界点，在这个临界点上，企业规模无论如何扩大，效益增长始终趋于零，甚至是负值。而互联网时代让这一天提前到来，传统管理模式让企业运行系统变得越来越僵化，只有转型才能渡过难关，而薪酬改革则往往率先进行，成为企业转型的“破冰”利刃。
在边界效益临界点时什么样的人才受到影响最大？答案是骨干人才。骨干人才通常伴随着企业共同成长，一旦企业发展停滞，骨干人才受到的影响也最为明显，因为高级人才已经达到了职业生涯的巅峰，至少可以维持现状，而骨干人才却没有了“未来”，在职位晋升无望、薪酬提升无望的现实面前，骨干人才必然会大量流失，寻找新的发展空间，这对企业发展而言是一个严峻考验。
如何留住骨干人才？要想解决这个问题，转型企业必须改变职位管理的主导地位，建立一种以能力素质为核心的能力管理体系，形成二元管理基础的格局。能力素质是研究“人”与“高绩效”之间的必然关系，阐述了这样一种逻辑：当人才具有某种（类）能力素质时，就可能产出某种组织所需要的劳动成果，让人才与组织取得共同的成功效果。显然，能力管理让人才的成功不再取决于职位等级，而在于自身的能力素质。企业通过培养与发挥人才的能力素质，让人才更容易获得成功，同时也促进企业的成功。转型企业建立能力管理体系之后，开始降低对职位管理体系的依赖，人才可以通过提高能力素质突破职业发展与薪酬增长的“瓶颈”，宽带薪酬也承载着为人才打开薪酬通道的使命，其中最大的受益者就是骨干人才。
宽带薪酬其实是一种以能力管理为主、职位管理为辅的二元薪酬结构，弥补了传统薪酬单一管理基础的弊病。宽带薪酬通过压缩“带”（减少职位层级），扩展“宽”（增加能力层级），在弱化职位管理对薪酬影响的同时，提高能力管理在薪酬中的地位，使薪酬增长不仅取决于“职位等级”，更要由“能力素质”决定，既能体现薪酬的灵活性，又能增强薪酬的激励性，因此宽带薪酬有望成为转型企业优先采取的薪酬结构。
从“窄”到“宽”不简单
但是，把传统薪酬改造成宽带薪酬绝非易事。目前，多数传统企业没有能力管理体系，即便有也仅仅是一种“点缀”。没有能力管理支撑，企业就无法建立宽带薪酬。在传统企业进行薪酬改革时很容易发现，职位等级决定人才价值的管理思维已经根深蒂固，根本无法撼动职位管理在薪酬管理理念中的主导地位。在这种情况下，建立宽带薪酬，就变成了“强扭的瓜”，即便是压缩了薪酬矩阵的“带”，“宽”的意义也体现不出来，薪酬管理更是失去了灵活性与激励性。如果薪酬的变动依然摆脱不了职位等级改变的束缚，宽带薪酬改革终将流于形式。
只有树立能力素质决定人才价值的管理思维，才能顺利实施宽带薪酬，但这对传统企业而言却是一个巨大的挑战。因为职位管理体系曾经为企业发展立下汗马功劳，如今的传统企业都是依靠职位管理一路走来，并且从小工厂逐渐发展成大集团，最终走到了巅峰状态，职位管理逐渐变成了一种习惯。在这种情况下，摧毁职位管理体系就变得困难重重，而且企业规模越大职位等级越多，触及的利益群体越多，压缩“带”的难度也会越大，很多企业宽带薪酬改革最终失败皆归因于此，其中不乏那些知名企业。如果职位管理的影响力不减，能力管理就无法立足，如何才能有效解决这个问题？关键在于“宽”字上。
虽说“带宽”够“宽”才能称为宽带薪酬，但“宽”也具有一定灵活性。宽带薪酬实施初期，转型企业可以通过调节“职位管理”与“能力管理”对薪酬的影响程度，把握压缩“带”与扩展“宽”的节奏，让“带”与“宽”的转变与企业转型过程同步，避免压缩“带”、扩展“宽”的力度过大导致企业难以承受。随着企业转型的持续深入，不断加强能力管理体系建设，直到企业认可人才价值主要取决于能力素质为止。宽带薪酬的二元管理基础特征，恰好符合企业转型的要求，在转型过程中薪酬矩阵的“带”与“宽”此消彼长，最终“宽”远远超越“带”，宽带薪酬彻底取代传统薪酬，与此同时企业形态也实现了扁平化。
由于西方企业多数处于产业价值链下游，转型要早于产业价值链上游企业，率先采取了宽带薪酬结构，当时中国企业尚未普遍面临转型危机，因此“拿来”之后，效果并不明显，如今中国企业纷纷开始转型，此时宽带薪酬如同雪中送炭，可谓正当时。
