摘要：本文从现有传统电视媒体薪酬管理普遍存在的问题入手，结合现代人力资源管理理论，提出了解决的办法和对策，对提高传统电视媒体薪酬竞争力具有一定的意义。
关键词：传统；电视媒体；薪酬管理；问题及对策
近年来，随着多媒体IPTV、网络电视、“两微”的广泛运用，传统媒体的竞争越来越激烈，尤其是电视媒体的竞争也处在前所未有的竞争之中。竞争的焦点除了电视节目质量、节目落地、受众市场、信息服务等，笔者认为人才竞争也是关键因素。有效的薪酬管理是人才竞争的重要保障。然而，传统电视媒体多年来的薪酬管理还处于摸索阶段，长期按照固有的事业单位工资体制进行分配管理，脱离媒体自身的行业特点，制约了传统电视媒体事业的发展。
一、薪酬管理存在的问题
（一）现有用人机制对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力
传统电视媒体往往具有双重性质，即“事业性质，企业化运作”的经济实体。事业单位固有的体制限制和不完善的企业化运作，造成了电视传统媒体现存的复杂而带有中国特色的问题。电视媒体内部的用人形式一般采用聘任制，而这种聘任制鲜明地体现出了事业单位的特性，即注重人员身份和类别。电视媒体内部的员工一般可分为以下几类：正式编内、台聘、劳务派遣用工、非全日制小时工、栏目或节目组自聘等等。各种不同身份的用工人员在同样的岗位上工作或从事类似的工作，却在薪酬待遇上差别较大，即单位内部出现同工不同酬的现象，这直接影响了员工的工作积极性，久而久之造成员工心理不平衡。而另一方面，众所周知，由于电视媒体工作的特殊性，许多工作任务都是团队集体合作的项目，通常需要一批高素质的电视人才来共同协作完成。从前期的节目选题、节目策划，到中期的节目拍摄、制作、编排、审查，到后期的节目播出与传送，需要经过一个复杂的程序。节目质量的高低及事业的发展与电视媒体从业人员能力的高低密切相联，单位的薪酬体系也应与电视媒体从业人员的工作业绩密切关联，否则就会影响这部分人的工作积极性，对内缺乏公平感，留不住人才，造成人才流失，严重制约事业发展。
（二）薪酬管理观念滞后，脱离整体战略目标
薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理一般由单位的人事部门执行，但电视媒体的人事部门一般不参与单位节目的研发、质量的评估、经营创收计划的制订、实施，这就造成人事部门工作人员对单位的节目质量、创收指标等不甚了解,薪酬管理时眼光过于狭隘，脱离整体战略目标，也缺乏长远规划。长此以往，也就无法把握整个单位人才素质特征及用人要求，导致薪酬管理工作乏力，不能有针对性地制定符合本单位事业长远发展的薪酬计划，不能对薪酬计划执行过程中可能出现的问题与员工进行有效沟通，并不断予以完善。
（三）薪酬管理体制缺乏科学性和透明度
现有的电视媒体中，普遍存在采取用“工分制”作为依据发放薪酬。各个部门根据各自不同的工作情况，制订本部门的“工分”，用以量化和评价员工的工作，进而作为发放薪酬的依据。但是，由于各部门制订的“工分”没有科学的依据或统一的标准，采用秘密的计算方式，且没有公开透明的监督，在部门内部便形成一种所谓“内幕薪酬”。这种情形容易引起员工之间的互相猜测和怀疑，久而久之会产生不满情绪，员工心理失落，单位归属感降低，甚至消极怠工。另一方面，收入高低的差异应该与不同岗位承担的责任、风险、所需要的技术含量、劳动复杂程度不同等因素相关联，而目前电视媒体现行的薪酬体制没能明显地体现出岗位的差别。
（四）忽视非物质薪酬，简单地将员工薪酬水平与经营创收效益相挂钩
当前，很多电视媒体把经济效益放在首要地位，过份强调员工的薪酬水平应与经营创收效益相挂钩，而不够重视员工的非物质薪酬，即精神激励。根据《广播影视新闻采编人员从业管理的实施方案》规定，严格实行新闻报道与经营活动相分开，不得以记者、编辑、审稿人、制片人、主持人、播音员等身份拉广告，这明确表明经营创收工作应该由专职的人员来负责。但目前仍有部分电视媒体，尤其是基层单位，绝大多数新闻采编人员都有经营创收任务和指标。这种不合理的薪酬体系导向，使部分新闻采编人员不得不沦为金钱的雇佣，在一些时候，把手中的笔或摄像机当作创收工具，影响媒体的形象，阻碍了媒体的发展。物质激励固然必要，但其起到的只是短期作用，激励的持久性不强，约束效果也较差。电视媒体要长期保持竞争力，应多关注非物质薪酬激励。员工的需求是多层次的，他们既需要物质激励，又希望得到非物质薪酬激励，即精神激励。这样才可以增强员工的归属感，留住人才，长久地为单位服务。
二、提高传统电视媒体薪酬竞争力的对策和建议
（一）加强人力资源管理，充分调动员工积极性
媒体单位的薪酬构成应综合考虑社会效益和经济效益因素，使短期绩效和长期业绩相结合，鼓励和引导员工通过各种继续教育学习增长知识，通过实践工作积累经验，不断总结创新，逐步提高解决和分析问题的综合能力，并以此作为测评薪酬水平的标准，而不是简单地将工龄、学历、职级、岗位等传统因素作为薪酬的构成要素。同时，加强人力资源管理，其中调动员工的积极性尤其重要。单位要为“想干事、能干事、干成事”的员工提供良好的发展平台，杜绝“吃空饷”以及出工不出力的隐性“吃空饷”现象，打破单纯以学历衡量水平，打通各种上升渠道，改变身份管理为岗位管理，逐步实现同工同薪。结合事业单位绩效工资改革的趋势，重视薪酬激励对员工积极性的调动作用，在单位的薪酬设计和管理中加入激励因素，并通过有效发挥薪酬的激励机制，加强传统媒体的竞争力。既要体现经济效益，又要把社会效益放在首位，充分体现社会效益与经济效益相统一的原则，统筹兼顾宣传工作、安全播出和广告经营创收，保护和激发员工的积极性。
（二）薪酬体系设计要科学、分配要透明
根据传统电视媒体所处的市场地位、结合媒体同行业兄弟单位和相邻省份电视媒体薪酬的市场水平，科学研判分析、确定合理的薪酬水平，使薪酬水平既能在行业中保持一定的外部竞争性，又能稳定队伍，留住人才。另一方面，在单位内部则可以通过科学合理的岗位、全面细致的岗位划分及认真严谨的工作量核算来形成公平的薪酬体系。对管理岗位、专技岗位、工勤岗位的人员进行合理的设置，明确工作职责，科学分析各个岗位工作的难易程度、重要程度，并将其作为确定岗位薪酬的重要依据。尝试采用各种方式广泛征求员工的意见，倾听员工的心声，鼓励员工积极为单位的薪酬体系建言献策并酌情采纳合理的建议。此外，还应让员工清楚地知道单位薪酬体系的组成，明白哪些工作或哪些有效的行为可以得到薪酬奖励，在收入上获得较好体现，那么员工在工作中目标就会更加明确，行为也会更加规范，也能更好地发挥积极性，为单位创造更多的价值。同时，薪酬分配要透明，不能忽略细节问题。单位可在一定的范围内公示薪酬计算标准，绩效考核结果等，接受员工的监督，总之各个环节都需公开、透明。人力资源管理部门应充分重视这项工作，做好解释和沟通工作，增进员工对薪酬的了解，避免员工产生消极负面情绪。
（三）采取其他有效激励措施，提高员工满意度
美国哈佛大学的威廉詹姆士的研究表明，员工在被充分激励时，可发挥能力的80%-90%，而在仅仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态下，员工仅发挥其能力的20%-30%。单位人力资源管理要“以人为本”，在充分尊重员工的基础上探索建立合理的长效激励机制，最大程度地调动每个员工的工作积极性，打通各种上升渠道，才能确保事业持续健康地发展。例如，为进一步调动专业技术人员的积极性、创造性和主观能动性，鼓励优秀专业人才积极发挥骨干带头作用，传统媒体内部可推行评聘“首席制”。首席职位聘用人员在聘期内进行采访、编辑、摄像、主持等相关工作时，或参加社会活动及出席有关会议时有权表明其首席身份。在聘期内，单位以专项经费的形式，给予一定数额的津贴。上述措施可以较好地缓解内部行政职务晋升的压力，使员工不通过行政职务晋升，而通过专业技术岗位业绩的提高获得相应较高的薪酬。
（四）学习借鉴新媒体薪酬管理制度，员工福利待遇多样化
在人力资源管理方面，可积极向新媒体企业学习借鉴，既鼓励按劳取酬、多劳多得、向优秀人才和关键岗位倾斜，又倡导爱岗敬业、无私奉献、团结协作。探索建立传统媒体与新媒体结合的薪酬制度，使绩效导向与媒体转型和事业发展方向一致。此外，可通过多样化的福利待遇设计，达到提高员工幸福指数的意义，还可以在现有福利待遇的水平上，增加差异化因素。如：员工年度业绩好的，可相应增加年休假的天数；针对采编队伍年轻化，增设一定数额的结婚基金和生子慰问金；每逢传统佳节，慰问坚守播出一线、不能回家和亲人团聚的工作人员的亲人，并转达问候等等。这些人性化的措施可以发挥福利待遇对员工的激励作用，增强传统媒体的发展力和竞争力。
三、结语
总之，在多媒体时代，各类媒体之间的竞争越来越白热化。电视传统媒体要想在竞争中突出重围，取得突破发展，必须下大力气改变现有的薪酬管理体制。一方面科学合理地制订薪酬激励制度，对员工进行适当的薪酬激励，另一方面从多渠道满足员工各层次的精神需要，充分发挥员工的积极性和主动性，进而充分发挥人力资源的优势，使其真正转化为媒体市场竞争中的优势。
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