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论文摘要：根据近年发展起来的培训需求评价理论和方法，对电力企业（发电企业）教育培训工作的特点和存在的问题进行了介绍和评述，强调了需求评价对培训整体设计和目标确定的特殊作用。
论文关键词：培训需求；学习型组织；培训评估；发电企业
在企业中开展员工职业教育培训工作，现在受到越来越多的企业的关注。很多企业开始真正引入和建立企业内部培训机制，同时在企业内部成立了专门的培训管理部门甚至企业大学。以笔者所在单位为例，集团公司从上到下形成了三级责任主体，每个层次都有培训管理制度，每个公司的人力资源部门都有教育培训的主管，集团内部建设了以“内训师”为主体的专、兼职培训师队伍。在现代企业，培训作为企业管理的重要手段，是提高企业核心竞争力的利器。企业的成长不在于它招聘了多少人才，而在于它能够培养多少人才，能够输出多少人才。事实表明，企业培训在企业管理、人力资源开发、提升企业整体效益方面发挥着越来越重要的作用。培训工作作为企业人力资源管理的一部分，对企业的作用必然是一个间接的、长期的过程，因此提升培训效果必须注重培训的过程管理。
一、对企业培训定位的思考
培育企业所需的人力资源是企业发展的核心竞争力，有效的培训可以实现企业和员工的共同成长。开展企业培训工作既要考虑弥补专业人才缺口，又要兼顾企业未来需要，已经成为企业和员工两者的责任与义务。然而能够解决企业面临的难题，才是企业培训工作的重中之重。不同的企业，其生产力和生产关系的要素构成大不相同，因此培训工作中涉及实战培训的课程显得尤为重要。在我国，传统电力企业正处于向市场化过渡的时期，电力行业的专有格局日渐消失。在当前计划电、市场煤的时代背景下，发电企业头顶的“垄断企业、优势企业”的光环早已黯然失色，在企业扩张、利润下降和人才稀缺的当口，暴露出了薪酬优势丧失和人才招聘困难的实际情况。能否制定出针对企业内部人才挖潜、员工关怀、激励考核的有效培训，是帮助企业渡过难关的关键所在。
二、对影响企业培训因素的思考
发电企业属于一种特殊行业，从生产技能角度看，它拥有许多特种技能工种；从专业技术角度看，它涉及的专业知识也多为偏僻学科；这是由生产设备特性决定的。但是社会上的培训机构大多不了解这一点，只能由电力企业本身来解决这个问题。然而，影响企业培训效果的因素是多方面的，现从以下几个方面进行分析。
1.培育适用的培训师
发电企业经常聘请的培训教师大致有三种：大学教师、外部企事业专家、企业领导，他们都存在着与本企业关系少或具体实践技能低等不足。为了更好地开展企业培训，建设企业自身的专、兼职企业培训师队伍非常必要。培训师除了具备人力资源工作者所有的能力外，还要掌握发电生产业务知识和相关技能。有的外聘培训师对企业的管理现状和生产实际不甚了解，他们讲解的培训内容往往是行云流水，收效甚微。要想起到有效的作用，还需要对他们进行预培训。因此，及时发现企业中具有教师潜质、业务优秀的员工，并将其发展成为培训主管是一个行之有效的方法。电力企业中工种特殊，一个一直从事企业管理、人力资源管理的人不可能对这些工种有深刻的了解，通过几天的理论培训并不能将他们变为行家里手。但是从事生产岗位多年的工作人员，他们本身对自己的工种十分了解，同时也对其他相关工种和技能特点非常熟悉，因而将他们培养成专业知识丰富兼具管理知识的培训组织者是一个两全其美的办法，同时还可以促进企业内部人员流动，增加晋升机会。
2.采取灵活多样的培训形式
培训工作的开展，要本着“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，从实际需求出发，进行多种形式的培训。目前流行的内训和外训都是不错的选择，对于涉及电力生产专业的内容主要以内训为主。如生产型企业，生产岗位的员工多采用倒班制，而且各岗位定员十分紧凑，必须采用不脱产或半脱产、短期的培训形式。除了传统的培训形式如知识讲座、实操讲解等外，应视不同的培训对象和学习内容进行有效组合。比如，针对生产运行、设备点检、机组维修工作的特点，还可多采用一些现场实践教学、师傅带徒弟等传统而又行之有效的培训方式。对于集团公司层面而言，不可能实施具体全面的工作，这时举办多种形式的培训班、资格认证、竞赛和调考是个行之有效的方法。例如基层企业中生产岗位的日常培训一般采取小规模、多次数的培训模式，但有的专业岗位人数较少，基层企业组织培训的费用较高，这种工作就可以交给集团公司统一实施。以笔者所在集团公司为例，直管的30多家企业虽然分布全国各地，借助网络通信设施系统，完全具备远程培训教育的条件。许多培训班、职业技能鉴定和学历教育工作就采取了“现场教学+远程视频”的模式，取得了良好的效果。
3.抓住培训时机
大型企业每年都制定培训计划，使培训工作有条不紊地开展，这中间就有着培训时机选择的问题。比如很多企业每年年底都要进行毕业生招聘，那么在来年7月新生报到之后就要组织开展入职培训、团队训练等固定工作。这种常规培训时间是既定的，同时企业本身的特点也决定了培训的时机，这种培训就属于自选动作。生产型企业的特点是建设期较短、运营期较长，同时生产设备机器复杂，越是到基建后期越是难以掌握其内部结构。另外，在新型设备的采用、新型操作程序的开发、系统基建或改造、设备消缺时，都会大大激发员工的学习潜能，此时应抓住时机开展培训工作，以达到良好的效果。
4.注重培训基地建设
国家大力推行科教兴企和人才强企战略，培训基地拥有专业的教职工队伍，在传授理论知识的同时可以联系电力生产实际，对加强三支队伍建设起到重要作用。目前发电集团大多成立了面向市场的培训基地，它们对内承担集团内部的常规培训工作，如职业技能鉴定、仿真机认证、技能比赛、转业军人培训、新生培训以及其他专业培训班等；对外承揽其他发电企业的培训、技能鉴定、仿真认证等工作，以达到创收的目的。培训基地的业务大大降低了公司系统各企业的培训工作负荷，使专业的人资培训师有更多的精力开发适合企业发展战略的培训任务。就笔者公司目前的情况看，许多新投产的机组单位里大多是新毕业学生，他们学习能力强但是经验不够，如果单独送到学校进行培训，成本较高而又不能结合电力生产实际。因此，我们采取的是从培训中心抽调有经验的教师到新厂去带徒弟、授业，或者将新招收的学生先派到培训基地实习，这种方式既可以节约成本，又能取得良好的培训效果。 "
三、建立完善的培训系统
1.合理制定企业培训制度
企业培训为企业发展服务，因此企业培训制度应从企业发展战略的角度出发，在集团公司层面制定后予以实施。
我国的电力体制改革经历了电力产业规制分权化改革、政企分开、厂网分离以及目前正在进行的纵向拆分进一步深化四个阶段。在当前发电企业恶性竞争、煤电博弈加剧的后金融危机时代，发电企业更应该顺国家政策之势而为，在努力调整电源结构、促进电价机制改革上下功夫。因此企业培训的开展，既要在宏观上遵循国家的发展导向，又要围绕集团公司的战略特点，还要满足当前的培训需求，保证企业在任何时候都具备相应的人力资源。笔者所在的集团公司2004年至2010年的发展战略就是：优化发展火电、大力发展水电、加快发展核电、配套发展上下游产业，进军煤矿、铁路和港口，积极发展煤化工和新能源。据此，我们的经验就是，要做好培训工作，必须服从和服务于企业多元化发展的大局和国家倡导的中心工作，扎实基础，适度超前。也就是说，在制定企业培训制度和年度培训计划的时候要做到瞻前顾后。
2.培育学习型组织
学习型组织（Learning Organization）理论提出了使传统企业转变成学习型企业的五个方法：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考，这是继TQM（全面质量管理）、BPR（业务流程重组）、TW（团队战略）之后出现的新型管理技术方法，特别适用于国有电力企业当前面临向多元化转型和开拓市场的现状。企业的组织学习能力反映在员工的学习和培训中，主要表现在四个方面：一是总结培训成果，二是推广学习经验，三是创新工作方法，四是改革管理模式，它们构成了一个连续的螺旋上升式循环，并由此促进企业不断向前发展。可见建设学习型企业融合了企业培训的整个过程，两者密不可分。从集团公司到基层企业，从领导干部到普通员工，他（它）们都属于组织学习框架中的一部分。
作为发电类生产企业，在企业培训中尤其要重视学习型班组的建设。基层班组具有覆盖范围大、人员众多、工作有周期性、老厂员工文化程度较低等特点，开展培训应立足于构建学习型组织的三大基础，即“支持性的学习环境”、“可执行的学习流程和可推广的实践经验”和“倡导学习的领导力行为”。在“创造学习机会”、“坚持学用相长”、“增强创新能力”、“强调团队意识”、“注重文化渗透”、“绩效考核结合”六个重点内容上夯实基础，将企业培训工作落到实处。
3.掌握培训管理方法
培训是一个系统性的工作，它综合考虑了公司发展战略和规划、员工职业生涯规划和公司当前的工作需求。只有掌握了高效实用的培训管理方法，才能清晰把握、合理布置每一项培训工作。具体实施培训时还要依据以下原则。
（1）认真开展培训需求调查，做好前期准备工作。进行培训需求调查是开展培训的前提，无论是有目的和计划的培训，还是临时为解决公司困难而举办的培训，都要提前做好调查，从多个不同角度收集具体信息。具体可从态度、技能、知识三个方面着手调研，即甄别培训对象及其素质情况、摸清培训对象当前的实际能力、明确期望达到的培训目标。其他的前期准备工作有确定资金来源、制定费用计划、核实人才库储备情况等，以确保培训工作具备开办条件。
（2）促进培训管理良性循环，做好培训过程管理。培训工作开展的好坏不只是看培训结果，而且还重在培训过程管理。从Plan（计划）-Develop（执行）-Check（检查）-Adjust（调整）质量监控循环的角度出发，围绕个人和企业需求的中心环节，从培训计划制定、培训实施、培训评估到培训总结和改进措施，打造培训组织的完整流程，促进企业培训的良性循环。只有抓住培训的过程管理，才能不断改善培训的机制和方法，促进培训效果不断提高，这是企业做好培训工作的关键。
（3）培训实施与评估分离，公开考评培训效果。培训效果的评估有助于发现培训工作中的不足，改进下一步的培训工作。公正公开实行培训效果评估，可以为绩效考评提供合理依据。培训评估可采取问卷调查、学员访谈、实时跟踪等手段，从培训师、学员和组织者三个角度对PDCA循环的过程分别进行评分，也就是对培训需求调查的可靠性、培训计划的可执行性、培训成员的态度反馈、培训目标的完成程度分别进行评分，从而找到影响培训效果的因素，进而制定相应的改进措施。
4.创新培训理念
在国家层面，政府号召开展创先争优工作，实际上随着科技的日新月异，企业创新已经成为适应社会发展的必然要求。企业创新反映在日常管理的方方面面，其中培训就是相当重要的一环。作为培训工作的组织者或领导者，要想创新培训模式，必须具备敏锐的洞察力、全面的联想思维、主动的革新意识、大胆的实践经验和独到的管理能力，五方面缺一不可。首先他要能发现企业管理中存在的不尽如人意的地方，找到这个问题存在的原因和解决的必要性，分析现有培训模式的优点和存在的不足，提出更好的想法和观点，并勇敢地尝试，从中得到经验和改进的方法。正所谓细节决定成败，企业管理中只有做到精益求精，才能使企业永葆活力。在这个过程中，培训组织者或领导者还要能及时处理好上下级关系，甚至上级公司和所属单位的关系，推广并实施新的培训理念，体现独到的管理能力。全面的联想思维是这个创新过程中的重点，这时候，借助社交软件平台以及头脑风暴式的讨论，都有可能迸发出意外的惊喜。比如笔者所在公司在新厂新制的火电企业推行“辅控值班员”岗位资格认证就是一个好的例子：公司新型火力发电机组的设备自动化程度较高，辅控网络得以实施，原来单独操作的几个专业可以实现在一个控制室内操作。这时候我们发现原本很多人的工作可以在一个控制室内由少数几个人来完成，但对人员素质要求极高。为此，我们研究了辅控值班员的岗位说明书并制定了相关培训计划，经公司领导同意后在全公司范围内实施，既适应了生产管理需要，同时也做到了减员增效。
