近年来，随着全球经济一体化的来临，国内外优秀公司纷纷以强化市场地位、降本增效、优化资源配置、增强竞争力为目的，通过合并重组战略，实现跨越发展。上海市塑料研究所有限公司（以下简称上海塑研）是我国最早专业从事含氟塑料及相关工程塑料成型工艺研究及应用技术开发的科技型企业，自1963年成立至今，依托日趋成熟的军工平台和商飞平台，以本公司为主体，吸收合并业内另外两家科技型公司，通过整合各方产业资源和人才技术优势，着力发展附加值更高的产业链和高端价值链，打造集高端研发、先进制造、高端服务一体的特种工程材料基地，通过战略转型升级，使企业进入新一轮的发展阶段。
吸收合并前的三家公司均为历史悠久的研究所改制单位，拥有一批有丰富专业技术经验的人才和高技能操作人员，其中不乏领军人物，公司合并的同时正面临这些人员的退休高峰期。近年来，公司招收了不少年轻员工， 从年龄结构看， 35岁以下员工已占总人数38%，但由于未形成清晰的人才培养规划，导致高精尖人才后继乏力。一方面这些年轻员工专业水平和业务技能与公司职位需求存在一定的差距，另一方面这些员工对个人职业发展的诉求较为强烈，如果公司无法提供发展的机会和平台，易于造成人员流失。此外，从专业技术和技能结构看，高级职称专业技术人员占比为7.7%，中级职称专业技术人员占比为20.8%，中高级技能型操作人员占比6.7%;从学历结构看，大专学历占比20%，本科学历占比32.5%，硕士学历为占比6.5%。作为一家高科技公司，人才结构与未来发展定位不够匹配，整体素质不能完全适应未来的战略要求，知识结构、能力结构不足以支持企业下一步的技术创新。
在这种背景下， 上海塑研充分认识到只有练好内功，强化核心竞争优势，进行人才队伍建设，探索出一条适合公司发展的新型人才培养模式，方可应对日益激烈的市场竞争，而员工多通道职业发展体系的建设恰好顺应了这一需求。
上海塑研员工多通道职业发展体系的建设，为不同类型员工开辟了四个序列的发展通道：管理干部序列、管理事务序列、研发序列、操作序列。管理干部序列对应公司中层及以上职位;研发序列分别对应职位类别：研发类、项目设计类;管理事务序列分别对应行政综合、人力资源、项目管理、市场、生产及设备管理、安全环保、采购供应及仓库管理、质量检验性能检测及计量、会计类等职位;技能操作序列对应一线操作、后勤辅助职位。通道覆盖了公司全部职位，可以满足不同类型人员晋升需求与职务转换需求，给予全体员工充分的发展空间。公司精心设计了各序列职业发展路径（如图所示）， 各职序间“纵向发展畅通”和“横向发展互通”，各职位等级与企业薪酬体系中的岗级系数标准对接。建立了各序列职位等级晋升的能力标准，以及与之配套的分层分类的培训体系。
员工多通道职业发展体系建设是一个系统复杂的过程，涉及到规划、招聘、薪酬、绩效、培训管理等多方面，贯穿于人才选育用留的过程中，对人才队伍建设起到重要作用。
员工多通道职业发展体系建设有助于突出战略导向，形成符合公司实际需求的人才规划体系。职业发展通道体系中的职位设计、层次结构设计，是结合公司发展战略、组织结构、关键流程的解读分析后设计形成的，与公司未来发展密切联系。公司从内部环境着手，盘点现有员工数量、能力结构，以及识别外部环境变化后各业务板块、职能板块所需的核心能力，找出新任务所造成的结构性缺口状况，从而制定出相应的人才队伍建设规划。结合各序列人才的不同发展阶段，有针对性设计培养路径，调整培养内容。通过学历提升、在职培训、内部轮岗、外派挂职、工作任命、项目承担等方法做好内部人才培养。基于职业发展通道体系的各级各类人才的专项培养规划针对性、可操作性更强，更加切合公司实际。
员工多通道职业发展体系建设有助于筑巢引凤，健全人才的吸引、保留机制。据英国一家猎头公司华德士人才咨询有限公司2013年8月的调查显示，74%的求职者在考虑新的就业机会时，认为职业发展是“非常重要”的考虑因素，85%的专业人士在面试过程中都会具体询问关于职业发展的问题。根据调研，华德士发现职业发展平台已成职场人的一大激励因素，提供良好的职业发展道路与提供良好的薪酬福利同样重要。上海塑研的员工职业发展通道，在每个职序中形成有层次有梯度、衔接合理 、“纵向畅通”的职位序列，使员工有一个不断向上成长的空间，鼓励员工专精所长，培养行家里手，促进员工与公司共同发展;在各职序间打造多个职位层次高度相同的平台，相互之间可进行职业转换，做到“横向互通”，可使员工在结合组织需要的前提下，根据个人的特长和愿景，明确自己的职业发展方向，有利于人择其岗、人尽其才。多通道体系建设增强了员工对企业的忠诚度和归属感，有助于吸引、留住人才。
员工多通道职业发展体系建设有助于形成系统的人才培训体系，加速人才发展步伐。上海塑研根据公司发展战略的需要，对公司员工职业发展成长的基本规律进行深入的分析，找出不同职位序列的员工在不同职业发展阶段对相关知识经验和技能的不同需求，设计了分层分类的课程体系，实施人力资源培训开发。一方面企业通过培训提高员工自身的知识水平和工作能力，使员工有足够的资本和能力来承担企业外来的新任务和责任。另一方面，员工会对照各个职位序列的课程体系主动学习和成长，“不用扬鞭自奋蹄”。建立以员工职业发展为导向的培训体系可以让企业的需求的个人目标达成一致，促使公司和员工的共同持续发展。
员工多通道职业发展体系建设有助于突出业绩引领，形成完善的人才绩效管理体系与激励机制。首先，职业发展的序列等级对应不同的薪资等级，职级越高，薪资等级越高，员工发展更具备方向性、激励性。其次，建立以员工职业发展为导向的绩效管理，通过对员工当前的工作绩效进行评价，确定其是否匹配在职业发展通道系统中现有的位置;通过评价员工未来的工作发展潜力可以胜任的职位，规划其职业发展，促使员工提高自身的能力和业绩。既“管理过去”又“管理未来”，既关注考核结果，也同样关注过程管理和行为管理。通过充分的绩效沟通，不断地诊断和修正目标，使员工在设计合理的职业发展通道上继续前进。将绩效考核的结果与职位晋升或转换挂钩， 与薪酬等级紧密结合，激发员工创造最大工作效益和业绩的积极性。
知识经济时代，人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源，谁拥有高素质人才，谁就能在市场竞争中获胜。上海塑研员工职业发展多通道体系的建立，为公司人才队伍的建设提供了机制上的保证。通过有效的吸引、培养、激励，可以充分发挥人才在自主创新、转型升级上的引领作用，把人才优势转化为发展优势，从而实现转型跨越。
